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1人力资源20062课程大纲•时代和市场环境与人力资源管理•人力资源相关知识3第一部分时代和市场环境与人力资源管理4第一部分：时代和市场环境与人力资源管理一、企业的可持续发展与人力资源管理1、企业宿命2、企业发展的价值链可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值需求优质的产品和服务员工生产率高、素质高员工忠诚员工满意人力资源产品和服务机会、待遇和文化HRM的机制、活动和人文环境5二、环境特点与人力资源管理1、智力资本成为企业竞争力的核心要素智力资本人力资本:员工知识、经验、技能、人际关系结构资本：战略、文化、品牌、利益关系、结构、流程、信息客户资本：客户关系价值•十倍速变化的知识经济时代•激烈竞争与合作的过剩经济时代2、人力资源的根本任务是确定、维持和开发智力资本的优势与独特性，确定企业的核心技能，为企业提供价值价值研发市场服务制造企业的附加价值曲线6•全球经济一体化——分工在国际间进行•人类进入信息时代——资源经济向知识经济转变•再造工程——保持竞争优势的唯一办法•消费者导向、市场导向——行政为中心向客户为中心•绿色革命•协作竞争•教育革命——终身学习•管理科学将发挥最大作用•组织活性化•人力资源开发与管理成为世界性焦点73、速度优势规模不是唯一的，追求市场份额的质量更为重要，这取决于企业对市场反应的速度。在人力资源管理上，强调内部沟通、降低内部交易成本；强调内部跨部门职能的团队合作；鼓励一线员工主动承担市场的责任，不是被动而是主动地满足顾客的需要。4、企业通过信息整合各类资源企业竞争力的基础从要素整合转向信息整合、网络整合5、企业从纵向一体化垄断走向专业化分工合作IBM是典型的纵向一体化，一条龙，垄断标准；微软是典型的横向专业化，与其他的标准接口。知识型员工：掌握并运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。关于知识型员工……6、人力资源管理的中心转向“知识型员工”（杜拉克语）8知识型员工的特点：自我发展的动机，追求终身就业能力和价值的实现，获得终身就业能力比获得终身就业的岗位更重要。自主性、独立性，劳动过程难以监控，需要建立职业意识，需要支持和认同。流动意愿强，忠诚更多的是对专业团队及职责，而非企业本身。需求模式，内在需求的不确定性、多样性，从层序型变为混合交替模式（反马斯洛）领导界限模糊，知识、信息、责任取代权威。两条出路:官道和专道劳动成果难以衡量，劳动贡献差异大，20%的人创造80%的价值工作性质模糊，工作方式变化大，角色定位取代正式的工作说明书。为每一个人确定一个区域而非点。学习型团队知识型员工的管理策略确定与知识型员工的战略长期合作伙伴关系,承认他们在价值创造中的主导作用,享有剩余价值索取权,员工持股、期权；参与管理、参与决策。建立面向未来的人力资源投资体制以SMT为代表的创新授权机制多种价值分配形式满足混合式需求：机会、职权、信息分享、福利、股权、荣誉以劳动契约和心理契约为调解员工和企业的纽带，共同愿景和核心价值观造就学习型组织和个人9持续的转变和不断发展的全球化进程是21世纪的主要特征•社会–继续向信息和服务社会转变–日常生活的复合性得到提高–工作人员的个性化进一步加强–新的劳动市场结构：年长的、女性、资质高的和年少的–职能和前景不确定性增加•经济–由网络向虚拟公司转变–资质结构（结构和程序）会发生不断的，越来越快的转变–人力资本作为决定性的竞争因素的意义加强–整个价值链的全球化进程不断发展–企业领导的新标准，例如创造价值的方式、生态平衡、智力资本三、人力资源未来的发展趋势10通过战略的角色组合来描述人力资本管理的未来角色公司员工战略伙伴转变代理人竞争分析家服务提供者•公司战略、发展•HRM战略•HRM规划•转变过程的控制•转变咨询•训练•核心职能的分析•内部/外部需求的提高•成果控制•针对需求设计或提供有竞争力的系统和工具•使用咨询•计划阶段•实施阶段11HRM作为“战略伙伴”积极参与公司管理•共同设计公司的战略•参与设计灵活的组织形式•共同设置公司管理体系的关键参数•起草一个公司人事战略•在公司国内/国外前景下的HRM组织结构（例如，作为利润中心）•以“员工-营销”为榜样进行HRM的规划•战略HRM规划的实施•战略伙伴12HRM作为“竞争分析家”为后续的公司决策提供战略数据基础•对组织和人员的核心职能的分析•理解内部/外部的顾客需求•实施组织结构分析和岗位描述•教育需求分析•员工询问•实施潜能分析•对“员工-营销”的目标队伍分析•在人员控制的范围内进行结果的度量•竞争分析家13HRM作为“转变代理人”HRM推动公司不断地转变•自己变化能力的榜样•项目的组织，项目工作的协调，特别是改变计划的执行•人事调整措施的执行•员工的角色从指示接受者到设计者的一个主动的发展转变•实施训练或在岗培训的协调•对“转变管理”中的所有问题给出咨询•执行交流和信息措施•实施人员发展措施（轮岗）•转变代理人14HRM作为“服务提供者”为公司提供整合市场的体制和工具•系统和工具的发展与协调–针对目标群体的人员收益–人员发展–对一定目标群体质的指导照管（例如妇女、年长员工、受培训人员等）–工作设计、包括工作时间模式–灵活的报酬–以业绩为导向的评价/目标管理–设定的有目的的人员资格培训（互动，使有资格的任职培训、户外培训•服务提供者15第二部分人力资源相关知识16一、人力资源的含义和特点广义智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。复旦大学郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。第二部分人力资源相关知识17概念——人力资源的特征能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。18人力资本（HumanCapital）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。概念——人力资本理论创始人西奥多·舒尔茨（TheodoreW.chultz）加里·S·贝克尔(GaryS.Becker)19实践意义促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；推动了人力资源管理的发展。概念——人力资本理论20基本观点(1)有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题等概念——人力资本理论21基本观点(2)——两元目标、三个层次、三个规律两元目标：提升智力；激发活力三个层次：微观：家长及学校对孩子的投入中观：在工作岗位上的使用性开发宏观：政策性开发三个规律：物力资源的开发水平取决于人力资源的开发水平人力资源的价值随着开发程度的加深而不断提升人才资源开发活动永无止境概念——人力资本理论22开发层次开发主体开发客体开发性质开发目的开发手段１有志者自身自我开发自我实现，献身社会立志成才、确定目标、奋发图强２家长教师青少年培养性开发优化智能，人成其才教授知识、传授技能、提高素质３单位领导与人力资源部门员工使用性开发人尽其才，才能升值合理使用、强化训练、生涯设计４国家地区、行政部门社会成员政策性开发人才辈出、社会进步制定法律、调整政策、变革体制23二、人力资源管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。24人力资源管理的变化人事管理人力资源管理环境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人员专家通才HRM实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的25提高职业生活质量职业生活质量:人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.劳动报酬2.福利3.工作的安全性4.灵活的工作时间5.工作紧张程度6.参与有关决策的程度7.工作的民主性8.利润分享9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待26从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理指标排位国内经济实力12国际化程度27政府政策导向21财政金融44基础设施45管理水平47科学技术26人员素质40世界竞争力排行榜的启示：27•中国企业人力资源开发与管理的现状1.总量过剩与结构性短缺2.中国企业缺乏合格的经营者，更缺乏企业家3.中国企业缺乏拔尖的技术人才4.中国企业缺乏熟练的骨干技术工人5.作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员也很缺乏6.员工缺乏劳动热情和工作积极性7.中国企业缺乏精神支柱8.对经营者缺乏强有力的激励约束机制28三、人力资源开发与管理的目标和任务•取得最大的使用价值：F（功能）V=C（成本）人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥29适用技能适用率=（是否用其所长）拥有技能耗用技能发挥率=（干劲如何）适用技能有效技能有效率=（效果怎样）耗用技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率30•发挥最大的主观能动性•基本因素——价值标准和基本信念•实际因素——显示的激励因素（1）任用情况（2）信任程度（3）晋升制度（4）工资制度（5）奖励制度（6）处罚制度（7）参与程度（8）福利状况•培养全面发展的人31部门经理与人力资源部门的作用开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能32部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，