第七章_人力资源需求预测

人力资源规划王阿娜第七章人力资源需求预测人力资源需求预测方法企业战略与人力资源需求工作分析与人力资源需求人力资源需求的影响因素第七章人力资源需求预测第一节人力资源需求的影响因素人力资源需求，是指一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型。宏观层面（企业外部）微观层面（企业内部）经济环境企业战略社会、政治和法律环境企业的经营状况（产品、产量、效率等）劳动力市场企业的管理水平和组织结构技术进步现有人员的素质和流动情况外部竞争者数据解读【数据】针对2009年的招聘计划，翰威特咨询公司近日对128家房地产公司进行了调研。结果显示，30%的企业计划增加“市场营销”人员，20%的企业计划增加“工程、质量管理”人员；而40%的企业计划减少“采购”人员，30%的企业计划减少“法律事务、行政管理”人员。【解读】唐斌(翰威特咨询公司华北区副总经理)：从职位需求变化来看，2009年房地产行业中依然保持增长需求的人才类别主要为营销类、融资、销售、工程、质量。这可能是因为开发商大量的开发项目接近尾声或已完成，但是由于受到金融危机影响，大量闲置商品房无法出售，因此对于高端市场营销及销售人员的需求仍然很大。另外由于资金链短缺导致了开发商更关注融资类人才。采购类人才是大部分企业都会减少的人才群体，因为在目前的经济环境下大多数地产公司现有项目都缓建或停建，新开项目减少，因此采购人才需求明显下降。讨论你是某公司人力资源部门的主管，假设行政部门的主管提出，明年要增加5个行政专员，但是据你了解，根本就不需要增加人员，这个时候你会怎么去说服他？一、定性预测法（一）零基预测法1、内涵。零基预测法是以现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基预测法需要了解当前的人员情况，并掌握任何新增的变化职位增加、变化或撤销。具有自身授权层次和人员配置结构的当前组织，是开始进行人员配置需求分析的合乎逻辑的起点。第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法第一步分析当前的人力资源状况，确认是否需要较大的变动（如无较大变动，继续下一步；如有较大变动，换用其他方法预测）；第二步准确预测出退休人员数量；第三步大致预测出辞职、辞退、重病等离开岗位的人员数量；第四步局部是否有较小的岗位变化，如有预测需要变动的人员数量；第五步第4步用变动的人员数量对第2、3步离开岗位的人员总和进行修正后，得到的人员数量即是未来的人员需求。第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法一、定性预测法（一）零基预测法2、步骤1、所需要的新职位；2、要撤销的或不需要进行补充的职位；3、现有职位的变化；4、双重人员配置，预期的加班等；5、预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目的时间间隔等）；6、计划期内工作量波动；7、变化的预算影响（成本）；8、企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法一、定性预测法（二）自下而上预测法1、产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）；2、所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；3、客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；4、新资本投资（设备、技术等）。第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法一、定性预测法（三）驱动因素预测法一元线性回归预测法。一般只有在某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系时，才运用一元线性回归预测法。多元线性回归法。多个主要因素（如时间、产量或收入等）共同决定了企业人力资源需求量，它们与人力资源需求量间也是线性关系，那就需要建立多元线性回归方程。第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法二、定量预测法（一）回归分析法回归分析法例题某全国性的手机分销企业2010年每月平均销量为16万台，预计2011年销量增长10%，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数为0.003574，则可以计算销售人员的编制。趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况下才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴、时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法二、定量预测法（二）趋势外推法举例：趋势外推法0100200300400500600700199319941995199619971998199920002001200220032004预测值实际值年份199319941995199619971998199920002001200220032004预测值313318313326322315361368438425502542实际值304304323300332377409462445517565591比率分析法是以组织中以下两种因素的比率为依据的：一是某些关键因素，如销售额、关键技能员工的数量等；二是所需要的人力资源数量。第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法二、定量预测法（三）比率分析法比率分析法举例某高校2006年有在校生15000人，师生比例为1：20，2007年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会提高5％。根据需求预测的转换比率法，计算该校2007年需要的教师人数。组织因素劳动生产率人力资源需求日历年病人数/年护士数/病人数正式护士人数198219881992200030002880280019203/153/123/103/6600720840960第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法二、定量预测法（四）相关因素预测方法相关因素预测方法举例↑某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量，已知下一季度的企业计划期任务总量为10000件产品，企业定额标准是15件／人·月，预测由于企业技术进步引起的劳动生产率提高5%，工人经验积累导致的生产率提高2%，由于劳动者及某种因素引起的生产率降低系数为1%，请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少？预算控制法，是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法二、定量预测法（五）预算控制法行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。同一行业中，由于专业化分工和协作的要求，某类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法二、定量预测法（六）行业比例法呼叫中心的人员比例1、专科以上学历2、声音甜美，普通话标准，每分钟打字速度最基本也要达到40字以上，UK测试B+以上级别。3、有1年以上客服相关工作经历，4、有1年以上专业呼叫中心工作经验，接受过呼叫中心专业培训。A类坐席是我们呼叫中心的领头羊，排头兵，是所有坐席学习的标杆。但是，可能受以前固有知识的影响，接受新鲜的东西会有些困难，并且会根据自己的经验做各种各样的比较。招聘成本较高，对于一个新呼叫中心前期作用较大。B类坐席是呼叫中心的中间力量，起到承上启下的作用，是呼叫中心的中坚力量。人力成本持中，因为经过一段时间工作，各方面虽基本定型，但将来也存在继续融合组织学习发展的可能性，是将来应该大力培养的一部分人。C类坐席没有经验，初期工作效率不高，培训投入比较大。人力成本较低。可塑性比较强，可能会涌现出将来的有生力量。同时，也最可能前期出现无法适应工作，给呼叫中心人力配置带来一定不可预测性。考虑维度企业自身的产品线企业自身的客户服务的定位目标顾客群偏向于高端还是中，低端呼叫中心服务的客户是个人客户还是企业客户通常使用呼叫中心的客户的层次结构被服务客户期望值的调研结果企业内部的关于客户满意度和成本的期望值人员比例当我们是技术型呼叫中心的时候，呼叫中心进行的业务相对简单，基本就是一个客户信息的记录和相关对口部门的转接，那按照这样的思路，我们的呼叫中心后台处理难度不高，我们的坐席工作复杂程度不高，基本都是简单的可批量生产的流程化的标准业务。所以我们对于坐席员的要求就是：她能够有正常的操作技能，相应的人员配置比例可以是A：B：C=2：3：5。如果是偏重服务型呼叫中心，我们就需要坐席代表有优秀的话务处理技巧，和娴熟的业务处理能力，这样相应的人员配置比例可以是3：4：3。工作分析法。这种方法是以按照工作分析结果而编制的工作描述和工作规范为基础，计算完成各种工作所需的人员。动作研究法。动作研究方法是在工作地点测量工作人员做某项工作或某一操作间接所需的时间。每月工作日数休息时间)(每人每日工作时间每月总工作量所需时间所需人员每人每日工作时间一天目标生产量标准时间所需人员第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法二、定量预测法（七）定员定额分析法定员定额分析法计算1已知钳工2009年的甲产品单件定额工时为164.255小时，乙产品单件定额工时为271.377小时，2009年甲产品产量为1415台，乙产品产量为1054台。2009年的平均作业率为90.2%，平均出勤率为98.6%，废品率为0.09%，平均定额完成率为128%，且每年每个员工满额的制度工作工时数为2008。求：2009年钳工定员人数。定员定额分析法计算何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。——公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。——统计数字表明：近五年来，生产及维修工人的离职率高达8％，销售人员离职率为6％，文职人员离职率为4％，工程技术人员离职率为3％，中层与基层管理人员离职率为3％，高层管理人员的离职率只有1％，预计明年不会有大的改变。——按企业已定的生产发展规划。文职人员要增加10％，销售人员要增加15％，工程技术人员要增加6％，而生产及维修工人要增加5％，高层、中层和基层管理人员可以不增加。要求：在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。标杆对照法，是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。假如某电视分销企业，产业平均值为每年0.3万台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司电视机全国每年总销量=100万台，预估明年销量增长20%（20万台），可根据标杆对照法计算人力需求第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法二、定量预测法（八）标杆对照法举例需求预测基于现有组织结构基于矩阵型组织结构方案一•基于利润的预测方案二•基于存贷款的预测方案三•利润中心基于业务量预测;•成本中心基于费用预测•优点•缺点•民生银行目前的总量预测即基于利润,因此方案一容易实施,且此方案鼓励各分行提高利润水平,从而有利于全行利润目标的实现•人员的配置需求与利润没有必然的联系,这种方法计算出的总量与基于业务量的《分支机构人员动态配置管理办法》确定的分行人员配置数量必然产生矛盾•人员配置需求与存贷款有正相关关系,通过这种方法确定的总量可以与《分支机构人员动态配置管理办法》配套使用•可能会导致各分行在配置人员时较少考虑人力成本,从而对利润水平的重视不足,但这一点可以通过利润目标的考核来弥补•根据责任中心的性质配置人员是普遍的作法,这种方法在满足业务需要的同时,鼓励不同性质的责任中心抓住工作重点•采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立