第七章人力资源供给预测方法12周

人力资源战略与规划第七章人力资源供给预测第二节供给预测方法主讲：工商管理学院人力资源系张术茂导入案例：价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已经出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼就餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。顾客A直接找到酒楼经理，一脸不悦的抱怨：“前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时它是限量供应特色菜，今天我专门请同事来品尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间理笑。”显然酒楼经理和顾客是认识的，酒楼经理不由述起苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，导入案例：价格不定的青椒童子鸡（续）所以才临时把限量供应改成特价供应。A主任，不好意思，凭您体谅体谅。要不下次来之前，您先打个电话问问当天的菜？”“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外边供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。转念一想，自己不也犯同样的错误吗？一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的。原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。这顿晚餐让周经理觉得非常满意，当然，他特意享受了一盘青椒童子鸡。第二节供给预测方法本节主要内容人力资源盘点法替换图法（接续计划法）马尔科夫模型相关因素预测法市场调查预测法1人力资源盘点法是对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，对短期内人力资源供给作出预测。此法非常重要，但在供给预测中，只扮演着基础角色，很难单独成为有效的预测法。步骤：设计人事登记表在日常人力资源管理中，做好记录工作定期核查现有的的人力资源状况预测未来的内部人力资源供给在这个预测方法中，最有用的环节就是能非常清楚地掌握现有的人力资源状况。人事登记表姓名：性别：出生年月：婚姻状况：填表日期：部门：科室：工作职责：工作地点：到职日期：教育状况起讫年月学校专业学位种类培训状况起讫年月日培训机构培训主题技能情况获取证书时间技能种类证书个人意向是否愿意担任其他类型工作？是否是否愿意调到其他部门工作？是否是否愿意接受工作轮换？是否是否愿意调换工作地点？是否如有可能，认为目前可承担什么工作？如可能，将来愿意承担什么工作？认为目前最需要什么培训？期望以后参加哪些方面的培训？人力资源盘点法关键点：该法有助于企业掌握人员情况，加强人力资源管理。（属于内部预测法）要重视日常的记录工作，不能让人事登记表流于形式。用于短期预测效果较好，但在中长期预测中效果很差。企业较小时易于应用，企业较大时需要建立人力资源信息系统。2替换图法（接续计划法）基本思路确定人力资源计划范围（一般为重要岗位）确定每个管理职位上的接替人选评价接替人选将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。管理人员接续计划模型12336960279036职位层次AB外部招聘图例提升退休+辞职提升A-现有人员B-可提升人员(提升受阻)2+3(23)(13)管理人员接续计划模型（例题）6--209553013520高层管理人员1981+1(28)(8)(15)10+15202+95211+2(--)中层管理人员直接主管一般管理人员2005年4--472812515(8)(4)(23)(--)1+22+315+1514+1645720102006年管理人员替换图A副总经理▲a160□△a252■／a345●B副总经理△b155●△b242■／b356■C部经理△c155□△c238■D部经理▲d158□／d244●／d347■总经理图例当前绩效▲——优秀△——满意／——需要提高提升潜能□——可提升■——需要培训●——有问题替换图法（接续计划法）关键点：评价候选人时，要与未来岗位匹配的标准衡量。预测职位空缺，即预测人员需求。预测重要岗位时，最好用替换图法。预测总体情况时，最好用替换计划法。此法适用于重视内部职业机会的企业，但不可忽视外部的人员供给。3马尔科夫模型是根据历史数据，预测等时间间隔点上的各类人员分布状况。运用马尔科夫模型法的假设：未来的人员变动规律是过去变动规律的延续。步骤：根据历史数据推算各类人员的转移率，得出转移率的转移矩阵。统计作为初始时刻点的各类人员分布状况。建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。2006年年底,新科公司的HR部将运用马尔科夫模型进行2007年的人力供给预测.下面是公司历年人事调动率,以及现有人员结构和数量的列表。根据上述资料预测新科电子公司2007年各类人员的供给量（列表计算）；以及各类人员的升降变动数量。例题：初期人员数量历年人员调动概率(每年)离职HLSA高级经理(H)400.800.20部门主管(L)800.100.700.20高级技师(S)1200.050.800.050.10技师(A)1600.200.650.15初期人员数量历年人员调动概率(每年)离职高级经理H部门主管L高级技师S技师A高级经理(H)400.800.20部门主管(L)800.100.700.20高级技师(S)1200.050.800.050.10技师(A)1600.200.650.15初期人员数量历年人员调动概率(每年)离职HLSA高级经理(H)40328部门主管(L)8085616高级技师(S)120696612技师(A)1603210424人力资源供给量406212811060马尔科夫模型关键点：预测的难点是确定正确的转移率最好以一年作为一个时间段可以发展马尔科夫模型的多种用途企业内部人员流动情况复杂时，此法不适用各类人员数量过少时，此法不适用5相关因素预测法通过调查分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。步骤：分析哪些是影响劳动力供给的主要因素，选择相关因素根据历史数据，找出相关因素与劳动力供给的数量关系预测相关因素的未来值预测劳动力供给的未来值相关因素预测法关键点：选取的相关因素与人力资源供给量不仅在数量上要表现出较强的相关性，而且要有内在的相关性。通过比较检验值，决定选择那种数量关系用来预测。相关因素应该是容易测量的，并且预测的准确性要高。6市场调查预测法市场调查预测法是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一种方法。可在一定程度上减少主观性和片面性。程序：明确调查的目的和任务情况分析非正式调查正式调查数据资料的整理加工和分析市场调查预测法调查方式：普查、抽样调查、典型调查调查方法：文献查阅法、询问法、实验法、直接观察法、会议调查法、企业自身资料调查法。第七章复习思考题1.简述影响人力资源规划的内部因素2.简述影响人力资源规划的外部因素3.人力资源预测的定量方法的计算4.试述人力资源规划的含义和作用5.试述影响人力资源供给预测的因素6.方案设计题——为一个企业编制HR规划人力资源规划案例题某公司2005年年底，为拟订2006年HR规划，聘请30名专家与企业HR部人员进行HR供求预测。在预测过程中专家们进行了广泛的讨论，有的问题争论不休，由于HR部只提供了企业外部的HR信息，制定规划后，2006年公司内部组织机构调整，导致人员大量过剩，部分参加预测的专家也由于不能充分发表自己的意见而感到不满。根据以上情况，回答下列问题：1.要消除专家不满，HR需求预测应采用什么方法?？2.影响HR规划制定的因素有哪些？3.HR供求预测的方法有哪些？4.HR供求预测应考虑哪些因素？人力资源规划案例题某公司2005年年底，为拟订2006年HR规划，聘请30名专家与企业HR部人员进行HR供求预测。在预测过程中专家们进行了广泛的讨论，有的问题争论不休，由于HR部只提供了企业外部的HR信息，制定规划后，2006年公司内部组织机构调整，导致人员大量过剩，部分参加预测的专家也由于不能充分发表自己的意见而感到不满。根据以上情况，回答下列问题：1.要消除专家不满，HR需求预测应采用什么方法?？2.影响HR规划制定的因素有哪些？3.HR需求预测的方法有哪些？4.HR供求预测应考虑哪些因素？