第二讲 人力资源规模

HumanResourceManagement人力资源规划1–2•人力资源战略与规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。•企业中经常会出现职位空缺的现象。规模小的企业：可以在空缺实际出现后再来设法补上规模大的企业：应该先进行人力资源的规划和预测•在流动率比较高的情况下，如果企业的人事部门在很短的时间内匆忙地招聘大量的新员工，就很容易导致录用标准的下降。•为了确保生产的连续性，就要求劳动力水平的稳定。•人力资源战略与规划有助于减少未来的不确定性。人力资源规划的意义1–3人力资源规划目的–降低用人成本–合理配置人力–适应组织的发展–满足员工需求1–4人力资源环境分析一、环境分析的基本方法PEST宏观分析方法政治、法律：法律法规、国家政策的影响经济：经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀、利率、就业社会：人口数量和变化、收入分配、教育和培训、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等等技术：新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化的速度等等1–5人力资源环境分析SWOT分析方法S.W分别代表企业内部环境的优势与劣势；O.T分别代表企业外部的机会和威胁竞争环境5因素分析法供应商替代品的威胁竞争对手与竞争程度潜在加入者的威胁用户1–6人力资源环境分析二、外部环境分析1。外部宏观环境分析政治法律环境经济环境劳动力市场自然环境科学技术环境社会文化环境2。外部微观环境国家的产业结构和产业政策产业生命周期产业的市场状况1–7三、内部环境分析企业现有的人力资源现状企业的战略企业文化：非正式组织：企业的其他部门工会人力资源环境分析1–8Carroll的人力资源战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向维持内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运作系统累积者战略：基于建立最大化员工投入及技能培训获取员工的最大潜力开发员工的能力、技能和知识分析者战略追求新市场维持目前存在的市场弹性严密和全盘的规划提供低成本的独特产品协助者战略：基于新知识与新技能的创造聘用自我动机强的员工、鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结构化团体之间进行协调探索者战略持续地寻求新市场外部导向产品/市场的创新者不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速利用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇佣目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能和知识能够配合特定的工作人力资源战略的类型1–9波特的竞争战略相协调的人力资源战略企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品的设计是以制造商的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效的评估当作控制的机制差异化战略营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队基础的培训强调个人为基础的薪酬使用技校评估作为发展的工具集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略人力资源战略的类型企业战略与M&A•掠夺战略：造成被购并公司员工的大量解雇购并公司是为了取得被购并公司有价值的资产。购并如果成功，被购公司常会清算而资产被售出。因此，出现大量员工被解聘。•站岗战略：人力冲击较小多数基于财物的考虑。•求爱战略：无实际人力利用问题购并目的不在于全并两家组织，而只是一种相互依赖关系，所以他们可以在不同文化下运作。•联姻战略：人力问题最值得重视目的是两家公司长期达到完全合并，因此，需要文化和人力的整合。1–11人力资源规划（HumanResourcePlanning,HRP)人力资源规划是系统地评价人力资源的需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能员工的过程。1.人力资源规划的种类-从规划的时间上：短期规划、长期规划、中期规划-从规划的范围上：总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划-从规划的性质上：战略性人力资源规划（具有全局性、长远性）；战术性人力资源规划（具体的、短期的、具有专门针对性的业务规划）人力资源规划1–12人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源战略人力资源存量分析人力资源共给预测人力资源需求预测制定人力资源规划方案企业战略人力资源战略与规划的评价和控制人力资源规划的一般过程1–13短期规划：不确定/不稳定长期规划：确定/稳定•组织面临诸多竞争者•飞速变化的社会、经济环境•不稳定的产品和劳务需求•政治法律环境经常变化•组织规模小•管理水平低•组织居于强有力的竞争地位•社会、政治、技术等环境变化是渐进的•强大的管理信息系统•稳定的产品和服务需求•管理水平先进不确定性与规划期的长度1–14Ⅰ。收集信息外部环境信息企业内部信息1.宏观经济形势和行业经济形势1.战略2.技术2.业务计划3.竞争3.人力资源状况4.劳动力市场4.辞职率和员工的流动性5.人口和社会发展趋势6.政府管制情况Ⅱ。人力资源需求预测A.短期预测和长期预测B.总量预测与各个岗位预测Ⅲ.人力资源共给预测A.内部共给预测B.外部共给预测Ⅳ.所需要项目的规划与实施A.增加或减少劳动力规模B.改变技术组合C.开展管理职位的接续计划D.实施员工职业生涯计划Ⅴ。人力资源规划过程的反馈A.规划是否精确？B.实施的项目是否达到要求？人力资源规划模型1–15战略规划人力资源规划人力资源需求预测人力资源供给预测需求与供给比较需求=供给劳动力过剩劳动力短缺不采取行动减少雇用规模招聘选择人力资源规划的过程1–16解决人员短缺和过剩问题的战略-招聘新的长期员工-鼓励推迟退休-返聘退休人员兼职工作-努力减少人员流动-现有人员加班工作-雇用临时员工-工作外包-重新设计工作流程、减少人员需求-停止人员招聘-不安排替代离职人员-鼓励提前退休-减少工时-自动离职-全面减薪-解雇-减少外包的工作-进行员工培训-扩大经营解决短缺问题的战略解决过剩问题的战略1–17人力资源预测模型–人力资源现状分析–有关经营状况分析–财务指标的分析–企业人力资源结构分析–宏观需求预测模型开发–微观需求预测模型开发–算出目标人数（需求预测）–人力资源现状分析–晋升、晋级需求分析–最佳晋升率、晋级率分析–流入与流出率分析–不同级别供给模型开发–不同部门供给模型开发–预测供给人数（供给预测）现状分析竞争企业分析模型开发与预测预测目标人力需求预测供给预测1–181。定性预测法•零基预测法：•经验预测法：•分合性预测法•德尔非法（DelphiMethod）2。定量分析方法•趋势分析法•回归分析法人力资源需求预测1–191。内部人力资源供给预测•技能目录（skillinventory)个人资料Personaldata技能/培训资料Skill/trainingdata公司资料Companydata-出生年月日-住址-身份证号-抚养家属-婚姻状况-学历-兴趣、爱好-区域偏好-工作经历-具体技能-参加研讨会的纪录-学位-资格认定-关心领域-语言沟通能力-专长-考核结果-本公司就职日期-定薪-晋升纪录-现在的薪酬-最后晋升日期-以前的职位-最后考核日期-出勤率人力资源供给预测1–20管理者目录（managementinventory）：1。业务经历与经验2。学历3。优点和缺点4。开发必要性（潜力）5。晋升可能性6。工作绩效7。专业领域8。职务偏好9。工作地偏好10。职业生涯目标11。预定退休日期12。其他个人信息人力资源供给预测1–21接班人计划（successionplanning)部门经理营业部长（张某）生产部长（李某）计划室长（王某）生涯开发：退休日：2006.3晋升可能性：3生涯开发潜力：一般现职位：中层管理-所需开发项目-合同管理经营战略国际营销-可晋升职位-部门经理企划室长副经理候选人：李某，将某生涯开发：退休日：2009.6晋升可能性：1生涯开发潜力：优秀现职位：中层管理-所需开发项目-激励能力领导力质量管理-可晋升职位-部门经理副经理生产理事候选人：张某，郑某生涯开发：退休日：晋升可能性：生涯开发潜力：现职位：-所需开发项目--可晋升职位-候选人：人力资源供给预测1–22马尔克夫（Markov）分析法合伙人（P）经理（M）高级会计师（S）会计员（J）PMSJ离职0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20合伙人（P）经理（M）高级会计师（S）会计员（J）初期人数PMSJ离职4080120160328566962461048161222预计的人员供给两406212011068人力资源供给预测1–23替换规划法替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的替换。总经理业务经理☆◎张某李某■◆管理经理◎◎王某姜某▲◆现在的业绩：☆优秀◎一般○需要改进晋升潜力：■等待晋升◆需要培训▲不具备晋升条件人力资源供给预测1–242。外部人力资源供给预测企业的职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员因各种主观和自然的原因推出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。对外部人力资源进行预测，应该结合经济发展概况和劳动力市场条件。影响外部人力资源供给的主要因素：•人口政策及人口现状•劳动力市场发育程度•社会就业意识和择业心里偏好•严格的户籍制度人力资源供给预测