第五章 领导用人

第五章领导用人一、领导用人的理论基础二、人才的识别三、人才选拨的原则四、人才的使用一、领导用人的理论基础（1）1.领导活动与目标之间的间接性。领导活动不同于其他社会活动的一个特点是，领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系。即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者，相反，他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。于是，领导活动的这一特征就集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程。一、领导用人的理论基础（2）由此我们得出两个结论：第一，那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。第二，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而不同，领导用人艺术从本质上来说是相通的。一、领导用人的理论基础（3）2.人是一种唯一能够扩大资源的资源。在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源，这是一种独一无二的资源。人之所以是能扩大、增大或发展的资源，根源于人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。人才的界定人才学家们认为：人才就是为社会发展和人类进行了创造性劳动，在某一领域，某一行业，或某一工作上做出较大贡献的人。领导科学课件\易中天——刘邦用人.doc识人的条件有爱才之心有识才之能有辨才之功有举才之德有容才之量有爱才之心《求贤令》自古受命及中兴之君，曷尝不得贤人君子与之共治天下者乎！及其得贤也，曾不出闾巷，岂幸相遇哉？上之人不求之耳。今天下尚未定，此特求贤之急时也。‘孟公绰为赵、魏老则优，不可以为滕、薛大夫。’若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎？又得无盗嫂受金而未遇无知者乎？二三子其佐我明杨仄陋，唯才是举，吾得而用之。”短歌行对酒当歌，人生几何？譬如朝露，去日苦多。慨当以慷，忧思难忘。何以解忧？唯有杜康。青青子衿，悠悠我心。但为君故，沉吟至今。呦呦鹿鸣，食野之苹。我有嘉宾，鼓瑟吹笙。明明如月，何时可辍？忧从中来，不可断绝。越陌度阡，枉用相存。契阔谈宴，心念旧恩。月明星稀，乌鹊南飞。绕树三匝，何枝可依？山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。有识才之能“一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之美。”“以贤知贤，以能知能”“世有伯乐，始有千里马，------”韩信早年在项羽部下，“官不过郎中，位不过执戟”，几次三番献策，项羽根本不予理睬，以后韩信去楚归汉，刘邦也只给他一个小官，他一气之下走了，后经识才的萧何月下追回，才在刘邦的统一大业中，建立了不可磨灭的功勋。有辨才之功领导者要做到不以言貌而舍才，不以缺点而掩才，不以资历而压才，不以嫉妒而毁才，不以好恶而弃才，不以亲疏而断才，不以印象而误才，不以卑微而轻才。有举才之德春秋时晋悼公的中军尉祁奚，因年老自请辞职，悼公问他谁可接替，祁奚说解狐，悼公惊讶地说：“解孤不是你的仇人吗?”祁奚回答说：“你是问我谁能任中军尉，没有问谁是我的仇人啊!”解狐接任后果然不负众望，成绩显著。后来，晋悼公又请祁奚推荐领兵的将才，祁奚推荐祁午：晋悼公又惊讶地问：“祁午不是你的儿子吗？祁奚回答说：“你是问我谁能领兵打仗，没有问谁是我的儿子呀。”事实证明祁午也十分称职。有容才之量容才之长容才之过容才之仇识别人才的方法直接观察法是通过与考察对象面对面地接触，听其言而观其行，对人才进行观察和识别的一种方法。这种方法具有直观性的特点，可以更快捷有效地识别人才。识别人才的方法战国时，鲁国重臣孟孙打猎时捉到一只小鹿，命家臣秦西巴用车子把小鹿带回，在回去的途中，一直有一只母鹿跟在车后哀鸣。秦西巴觉得十分可怜，就把小鹿放了。待孟孙返回家中，知道了原由，极为生气，于是把秦西巴幽禁起来。但是，3个月之后，孟孙不但赦免了秦西巴的罪，并且任命他担当辅佐自己儿子的任务，近侍惊讶地问：“前些时候，您刚刚处罚了他，如今却又委他以重任，这是为什么？”孟孙回答说：“他连小鹿都不忍捉回，将其放掉，对待我儿子也一定会很仁慈的。”战国时，魏国将军乐羊率兵攻打中山国。其时，乐羊之子正栖身中山国，于是中山国王将乐羊之子杀死，并做成肉汤，送到围在城外的乐羊军队阵营之中。乐羊面不改色地将肉汤喝光。魏王听到这个消息，感动地说：“乐羊竟为我吃下自己儿子的肉！”但是他身旁的大臣却以责备的口吻说道：“连自己儿子的肉都敢吃的人，必定敢吃任何人的肉。”后来乐羊打败中山国凯旋，魏王虽然犒赏他的战功，但从此不再重用他。魏王的做法不能不说相当明智。识别人才的方法观察法----知人之道有七焉：一日问之以是非而观其志；二日穷之以辞辩而观其变；三日咨之以计谋而观其识；四日告之以祸难而观其勇；五日醉之以酒而观其性；六曰临之以利观其廉；七日期之以事而观其信。《诸葛亮集》识别人才的方法间接观察法就是不与观察对象直接接触，而通过间接方式对考察对象进行考察的一种识人方法。如考察干部的档案，听取群众的反映等，尽管这种方法带有间接性，但却可以排除主观因素的干扰，更具有说服力。识别人才的方法试用法试用法是在观察的基础上，通过短期试用来鉴别一个人是否是人才的方法。例如艰苦环境考验、挂职锻炼、代职试用等。识别人才的方法考绩法考绩法是通过对考察对象的工作政绩或业绩作全面考核，来了解一个人品德优劣和能力大小的一种识人方法。识人辩证法一要坚持全面与重点的统一二要既看显能，又看潜能三是要坚持优点与缺点的统一三、人才选拨的原则德才兼备原则公开竞争原则注重实绩原则德才兼备原则“德”是指人才的政治素质、道德品质、思想作风和工作态度等等；“才”是指人才的知识、经验、才智和能力等等。北宋史学家司马光在资治通鉴中：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”现代的解释“德”是统帅，是灵魂，是管政治方向的；“才”是从属于德，受德制约，为德服务的。公开竞争原则现代领导学认为，伯乐相马模式是发现人才的有效方法，但是，一方面伯乐是有限的，而人才蕴藏在社会的各个领域，以有限的伯乐去面对无限的人才，必然会错失良机或者埋没人才。另一方面，伯乐在识马的时候也有局限性：现实生活中领导者识人、用人时，难免会受到其价值观、个人爱好、性格等的影响，下级要想得到重用，首先要学会迎合、讨好上级。所以，选拔人才一要“从伯乐相马”到“赛马而不相马”建立人才脱颖而出的机制；二要面向全社会公开选拔人才。注重实绩原则实绩是实践的结果，是一个人能力、品德、思想行为及所付出的心血、汗水的综合体现。马克思主义认为，实践是检验真理的惟一标准。评价一个人是否是人才，最主要的就是要在实践中看他为组织和社会做了哪些实实在在的贡献。以政绩评价和选拔人才，能够有效地克服人才评价中的主观主义倾向，更加全面、深人地了解和评价人才，减少人才选拔工作中的盲目性和随意性。四、人才的使用不拘一格适时任用扬长避短各尽所能用人不疑放手使用因事设人量才任职不拘一格适时任用“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找‘各方面都好’的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。”不拘一格适时任用一定的原则(标准)反映的是人们在过去特定时期对人才的特定认识,而思想认识相对于实践发展的相对独立性、滞后性，决定了有一些原则和标准可能成为不适应时代发展的“格”，因此，用人要不拘一格，要求领导者解放思想、更新观念。不拘一格适时任用人才成长是有周期性的，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。其中最佳年龄区域是30—45岁，如果到一定阶段不及时提拔，就会贻误人才的成长。扬长避短，各尽所能人的长与短1．性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方；2．性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断；3．性格强悍豪爽的下属，称得上是忠肝义胆，却过于肆无忌惮；4．性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑；扬长避短，各尽所能5．性格强硬坚定的下属，起到稳固支撑的作用，却过于专横固执；6．善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格却过于飘浮不定；7．乐善好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，又难免鱼龙混杂；8．清高耿介、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束；扬长避短，各尽所能9．行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精细；10．冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢；11．性格外向的下属，可贵之处在于为人诚恳、心地忠厚，不足之处在于太过显露，没有内涵；12．足智多谋，善于掩饰感情的下属，长于权术计谋，他们狡诈机智，富有韬略，在下决断时却常常模棱两可，犹豫不决；扬长避短，各尽所能13．性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断，因此这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难；14．勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯弱，更加任性妄为；15．好学上进的下属，志向高远，他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看作是停滞不前，从而更加锐意进取，因此这种人可以不断进取，不甘心落后于人；扬长避短，各尽所能16．性格沉着冷静的下属做起事来深思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓，因此这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会；17．性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直率，因此这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变；18．富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人，因此这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。用人特长的方法1．按特长领域区别任用2．按特长的变化而任用3．把握最佳状态，用得其时4．善于开发、挖掘和培养人的特长5．强中更有强中手扬长避短，各尽所能用人所长某人有五个儿子，老大傻，老二尖，老三瞎子，老四驼背，老五腿瘸，没有一个健全的人。但他们的父亲很会安排，让傻子务农，面朝黄土背朝天，毫无怨言；让尖的做买卖，只占便宜不吃亏。让瞎子去算卦，起码能养活自己；让驼背搓麻绳，低头弯腰背不痛；让瘸子纺线，稳坐如钟脚不麻。他们父亲的这种安排，使五个儿子各得其所，都能安身立命，终身不愁吃穿。扬长避短，各尽所能错误的用人:用人所短“尺有所短，寸有所长，物有所不足，智有所不明。”例2扬长避短各尽所能领导用人艺术:变短为长用人不疑，放手使用用人不疑——信任是一种无形的力量。用人要存“疑”——必要的约束和监督。放手用人——就是要充分信赖，授之以权，使其真正有职有权。用人不疑，放手使用“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”用人不疑，放手使用“朋党比周之誉君子不听，残贼加累之谮君子不用，隐忌雍蔽之人君子不近，货财禽犊之请君子不许。凡流言、流说、流事、流谋、流誉、流诉不官而衡至者，君子慎之。”用人不疑放手使用领导者用人生疑的原因主要有三种：一是认为人才有缺点毛病，不堪重用；二是认为人才打了“败仗”，不值得信任；三是认为人才有野心，怕超过自己，不敢重用人才。因事设人量才任职“因人设事的结果，必将产生恩怨派系。任何组织都经受不起恩怨派系。人事的决策，须凭公平和公正。否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力。”只有因事用人才能容纳各种人才，用杜拉克的话就是“只有这样，我们才能为组织选用其所需的各色人才。也只有这样，我们才能容忍各色人才的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系才能保持以任务为中心，而非以人为中心。”