第八章人事

第八章人事第一节人力资源管理第二节工作任务设计与工作时间安排第三节员工的选聘与合理配置第四节员工考评、培训与职业发展第一节人力资源管理一、人力资源二、人力资源管理的概念三、人力资源管理包含的内容一、人力资源（一）概念是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或者提供服务的各种劳动能力的总称。企业的人力资源主要体现为员工的知识、技能等方面的能力。智力资本（二）人力资源的重要性1.学者和企业家的观点管理学泰斗彼得F•德鲁克（P.Drucker)指出:“企业只有一项真正的资源:人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。一名领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力。通用电器（GE）的前总裁杰克•韦尔奇在他的管理实践中就用一半以上的精力关注做人的工作。老板就是公司最大的人力资源经理，一个好的CEO一定是一名好的人事经理。20世纪60年代末著名经济学家布鲁末特（R·L·BRUMMET）就曾指出：“在公司年度报告的总经理致股东的信函中，通常有这样一句老生常谈的话：‘我们的全体职工是公司最重要和最宝贵的资产’。2.人力资源的重要性人力资源已被视为企业获取竞争力的重要来源。其中，员工的专业知识和技能决定他们的基本能力，员工的适应能力表明了企业本身的灵活性，而员工的忠诚度和奉献精神往往决定了企业维持竞争优势的能力。二、人力资源管理包含的内容（一）人力资源管理的概念是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使事得其人，人尽其才，人事相宜，以实现组织目标的过程。包括人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。（二）人力资源管理包含的内容1.人力资源规划根据企业的发展方向和战略目标，确定需要什么样的人力资源来实现企业的目标，它的主要内容是进行企业人力资源供给和需求的预测。例如沃尔玛最近完成了一项极为复杂的规划，它预测公司在未来5年终将要雇用100万名员工，其中80万人将在新的岗位工作，20万人会接替目前在职而将来由于各种原因离职的员工。2.职务设计与工作分析根据不同的工作内容，设计不同的职务，并规定每个职务应承担的职责、工作任务、职位权力、工作条件。确定每个职务应具有的技能、知识与经验等，确保企业拥有工作的规范和合格员工。3.员工招聘在确定组织结构和工作任务的设计完成之后，为每个职位选聘与配备能够胜任工作并有发展潜力的员工是组织职能的重要任务，也是人力资源管理的基础性工作。4.员工培训培训是各组织为适应业务及培育人才的需要，采用学习、进修等方式，对员工进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求，不断更新知识，更能胜任现职工作及将来能担任更重要的职务，适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。海尔大学、摩托罗拉大学、联想集团的员工培训“入模子”。5.绩效评估、薪酬福利管理绩效评估是人力资源管理的重要工作之一，其主要工作内容是：通过建立评估体系，对员工工作绩效进行评价，及时反馈评价结果信息，并奖优罚劣，目的是改进和提高员工的工作绩效。薪酬和福利不仅仅是衡量一个人的劳动价值，而且也是激励员工努力最为重要的手段之一。6.职业生涯管理根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，同时结合组织的需要，为员工制定一个事业发展计划。其目标是开发员工的潜能，使员工在组织中能得到职业的发展，职业能力和绩效都得以提高，员工本人获得成就感，以更大的热情和主动性投入工作。中国象棋里的卒子，国际象棋里的卒，华旗资讯公司，子公司上市，员工分股份。职业生涯要切实为员工着想，千万不能画饼充饥。如果企业的老板悠了自己的员工，员工到头来就会呼吁自己的工作，最终受损失的是企业自己。在技术职称的称谓上，为研发序列设计了七级：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。并与行政序列建立了一一对应关系。比如，资深工程师可以对应到经理和高级经理，主任工程师基本可以对应到事业部副总经理，副总工程师可以对应到公司副总裁等。联想集团：技术职称在没有技术人员时，要想奖励、提拔技术人员，由于没有正常的制度，都得费很大的脑筋，用各种名目来实现奖励。但是，从长期来讲，这些奖励都没有为技术人员很好地解决职业生涯发展的问题，而技术职称为技术人员的职业发展提供了一个比较好的办法。技术职称的意义：为技术人员的发展开辟了道路。以前没有职称，技术人员做出了业绩，只能是想办法提拔成经理，但毕竟位置有限，提拔不成就不能实现激励。另外，提拔经理也不见得适合所有技术人员，一般来说可能把能干的技术人员放到不一定能干好的位置上去了。总结：人力资源管理的内容1.人力资源规划2.职务设计与工作分析3.员工招聘4.员工培训5.绩效评估、薪酬福利管理6.职业生涯管理第一节总结一、人力资源的概念和重要性是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或者提供服务的各种劳动能力的总称。企业的人力资源主要体现为员工的知识、技能等方面的能力。二、人力资源管理的概念和内容人力资源规划、职务设计与工作分析、员工招聘、员工培训、绩效评估、薪酬福利管理、职业生涯管理。第二节工作任务设计与工作时间安排一、工作任务设计的几种基本方式二、工作时间的安排一、工作任务设计的几种基本方式（一）专业化分工与岗位轮换专业化分工受古典劳动分工理论影响，早期的管理者都努力把工作任务设计得尽可能简化和高度专业化，分工越来越细，以提高每一个岗位在单位劳动时间里的产出效率。专业化的另一个优点是便于检查考核和迅速发现问题，分清责任并及时进行纠正。因而，专业化分工在目前仍然作为工作任务设计的一个基本原则而被广泛运用。岗位轮换然而，高度简化重复而又不了解其意义的工作容易使人产生逆反心理，对工作的厌烦必然导致质量和效率都下降，弥补这种缺陷的一种方式是进行岗位轮换。岗位轮换是指有计划地安排员工定期或不定期地轮流在不同的岗位或不同地点工作，以使员工的工作活动多样化，保持新鲜感与好奇心来避免厌倦情绪。（二）任务扩大化与工作丰富化任务扩大化一种试图在不变换工作岗位的前提下增加工作多样性的尝试是扩大工作范围，也就是增加同一岗位所承担的任务数目。在一个工作日里完成的工作内容有所变化，自然有助于减少简单重复循环的频率，减轻枯燥乏味造成的压力。工作丰富化所增加的不是任务的数目而是深度。要求员工以更大的独立性和责任感去完成任务并进行自我评价以改进自己的工作成绩。二、工作时间的安排1．固定工作时间2．弹性工作时间3．工作日的调整第二节员工的选聘与合理配置一、选聘与配备适合职务要求的组织成员二、选聘组织成员的途径三、人员选聘的一般方法一、选聘与配备适合职务要求的组织成员（一）对应聘人员能力结构的一般要求1.文化知识与专业技术能力文化知识主要与劳动者接受正规教育的程度有关。专业技术能力是指掌握某一个特殊的活动领域中的专门知识并理解该领域的活动过程、方法与程序，熟练使用该专业的工具和技巧的能力。2.合作精神与人际交往能力合作精神是指一种时刻准备与他人一起努力工作，并且互相配合，关注共同的行动与成果的品质与心态。现代组织中的任何一个工作岗位都免不了要与上下左右的相关职位发生各种各样的工作联系，组织成员是否能愉快地工作并取得良好业绩，除了专业能力之外，还在很大程度上受其是否具有合作精神影响。3．善于学习、积极进取与筹划决策的才干信息时代的到来使最出色的人也必须面对知识更新的挑战，只有善于学习新知识，总是保持着对新事物的好奇与敏感，自觉接受新思想、新观念，不断有更高的追求，积极进取的人才具有事业发展的潜力。而固步自封、安于现状，企图以不变应万变的意识与心态往往是一个成功运作的组织逐渐走向衰落的内在原因。二、员工的性格特点与职业类型美国著名的职业指导专家霍兰德提出的职业性向理论运用现代化语言详细描述了不同人员的心理、性格、行为特征，并指出各种性格类型对应的职业类别。劳动者找到了与自身类型相适应的职业，其才能与积极性就有可能充分发挥。简介约翰·霍兰德（JohnHolland）是美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。霍兰德认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。六种类型的具体内容1、社会型：(S)共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德典型职业：如教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。六种类型的具体内容2、企业型：(E)共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。典型职业：如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。六种类型的具体内容3、常规型：(C)共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。典型职业：如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。六种类型的具体内容4、实际型：(R)共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。典型职业：如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动）。六种类型具体内容5、调研型：(I)共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。典型职业：如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。六种类型的具体内容6、艺术型：(A)共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。典型职业：如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。二、选聘组织成员的途径（一）外部选拔聘任1．含义当组织初建或业务发展、规模扩大时，都需要从外部招聘员工，当组织现有管理人员不足以胜任工作或数量不足时，也需要从外部选聘优秀管理人才。2．外部招聘的优点外聘途径的主要优点是有广泛的人才来源，且能给组织带来不同于原有组织文化的新思想新作风，增强组织的活力，尤其是高层主管职位外聘，有利于为组织的发展打开新思路，带来新观念。此外，慎重选择有丰富经验和较强工作能力的外聘者，可节省培训费用。还可避免由于提升机会不均而引起的内部不团结。例：美国企业的CEO据美国猎头公司CGC的统计，今年来，美国公司更换首席执行官(CEO)事件时有发生，而且速度比过去几年快得多。调查机构SpencerStuart的数据显示，今年美国企业因辞职或被辞退而离任的首席执行官已达1400名，差不多每6小时就失去1名。而去年和前年“遭此不幸”的首席执行官分别只有1322位和663位。据有关机构估算，过去3年，美国公司为这些离任首席执行官支付的遣散费平均高达1600万美元。分析人士称，公司董事会如此不惜血本地“立下休书”，主要因为这些首席执行官未能给公司带来预期盈利。2006年9月的前两周，美国药物生产商百时美施贵宝、福特汽车公司和传媒巨头维亚康姆均发生高层震荡，首席执行官先后“下课”。250亿美