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1第四篇人事篇2管理学知识框架信息沟通也有利于组织与外部环境的联系外部环境企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用第1篇：全球化管理的理论和实践基础计划（第2篇）组织（第3篇）人事（第4篇）领导（第5篇）控制（第6篇）产出给重新系统注入活力外部环境外部环境3第11章人力资源管理和选拔4一、人力资源管理的系统方法：人员职能的概述51、人员管理的系统方法外部环境所需管理人员的数量和类型管理人才库组织计划企业计划目前和未来管理人员需求分析外部来源内部来源招聘选拔替换晋升离职评估职业生涯战略培训和培育领导和控制内部环境人员政策奖励制度资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200462、管理人才库控制总监经理一般会计···G·E·帕克6···J·R·史密斯9··S·罗斯丽2ººB·J·约翰5·T·赛托1ººM·T·马1···F·R·罗毅3ººD·饶4·T·F罗2经理成本会计ººF·哈利姆5经理预算和分析·S·W·布鲁斯1经理价格比较ººR·E·林4·T·摩哈德6ºS·T·李8ººG·W·高士亚3··J·昂彻里特8·C·R·德克鲁兹3资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，20047二、影响人员管理的情境因素1、外部因素包括教育水平、社会文化、法律政治、经济制约因素或机会等方面。2、内部因素包括组织目标、任务、技术、组织结构、企业所聘人员的类型、企业内部对管理人员的供求情况、报酬制度和各式各样的政策等。公开竞争原则：是让最合适的人员公开竞争空缺职位，不论这些人员来自企业内容或外部。8三、选拔的系统方法：概述选拔的定义：选拔是一个从企业内外部选择最适合现有和将来职位的人员的过程。91、选拔的系统方式职位要求和工作设计个体特点招聘选拔安置晋升定向管理绩效企业绩效培养考评和奖励晋升降级更换退休管理要求计划内部环境外部环境资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004102、岗位要求和工作岗位的设计（1）工作岗位要求的确定适当的工作范围；工作岗位设计所必须的管理才能。（2）工作岗位设计个人和团队工作岗位的设计；影响工作岗位设计的因素。11岗位说明书的主要内容包括：工作名称、工作代码、日期、部门、直接主管、工作等级或工作范围。描述工作的总体性质，只列出其主要功能或活动即可。说明工作承担者与组织内外的其他人之间的联系情况。对工作职责和工作任务详细的列出。工作承担者的权限范围，包括：决策的权限、监督他人的权限、经费预算权限等。对职位的绩效条件提出清晰的概念和标准工作标识工作综述工作联系工作职责工作权限绩效标准123、管理人员应具备的技能和个人特点技术的、人员的、认知的、设计的技能分析问题和解决问题的能力（1）管理人员应具备的技能：13有管理的愿望沟通能力和移情作用正直和诚实管理人员过去的业绩（2）管理人员应具备的个人特点：144、管理人员条件与职位要求的匹配彼得原理：管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。“在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到他所不能胜任的职位。有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。所以，组织的悲剧在于，每个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人来完成的。”155、选拔过程、方法和手段1、选拔过程（1）选拔的标准通常基于当前的、有时是将来的工作要求，包括教育程度、知识、技能和经验等内容；（2）选出的人选要填写申请表（如人选来自本单位，这一步可免去）；（3）进行筛选性面试以确定更有发展前途的人选；（4）对候选人是否符合职位所要求的条件进行测评可能会获得新情况；16（续前）（5）由管理人员、直接上级或组织内的其他人员进行正式面试；（6）对候选人所提供的材料予以核对和核实；（7）有些单位需要进行体格检查；（8）最后，根据结果做出同意聘用或者通知人选没有被聘用的决定。172、面试克服面试中的缺陷：对面试人员进行培训；面试人员应该有准备地提出适当的问题；请几个不同的面试人员进行多次面试；面试只是选拔过程的一个方面，可以作为补充的材料包括申请表、测评结果以及列举的推荐人的材料。183、测评内容：智力测验；水平和悟性测验；业务考核；个性测试；局限性：把测评作为衡量竞聘人特点的唯一方法是不准确的，必须参照了解其全部经历；采取测评方法的人必须懂得测评目的是什么，有什么局限性；将测评方法在企业现有的人员中试用；4、应该由某方面的专家来主持和解释测评的问题。194、评价中心一个典型的人才评价中心会要求候选人做以下活动：接收各种心理测评。以小组形式参与管理游戏活动。参加“封闭式”练习，要求他们处理在管理工作中可能遇到的各种问题。参加无人领导的小组讨论。就某一特定的题目或主题做简短的口头表述，通常是向一位虚拟的上级推荐一套好的行动方案。参加其他不同的练习活动，如准备一份书面报告。205、选拔过程的局限性（1）没有一个十全十美的方法。认真选定的选拔标准也不能绝对地预测候选人的工作绩效；（2）测评本身是有局限性的，特别是心理测评；（3）时间和成本的矛盾。21第12章绩效考评和职业生涯战略22一、选择考评的标准1、传统的方法根据个人特征和工作特点来考评管理人员。2、目标绩效根据预先确定的可考核的目标来进行考评。3、管理者绩效以管理者标准考评管理人员。23传统的特征考评方法个人特征–与人相处的能力–领导能力–分析能力–勤奋程度–判断力–创造性与工作有关的特点–业务知识–完成任务的能力–生产成本效果–能保证计划和指令的实施24对考评工作的不同看法1、客观评价与主观评价2、判断与个人考评3、以往绩效评价与未来发展三种检查方法1、综合检查；2、进程或定期检查；3、连续监控；二、按可考核目标考评管理者25三、按管理人员标准考评管理者最佳的考评办法：用管理的基本方法和原则作为考评的标准管理人员是否按预期的结果给下属授权？管理人员是否不在那些已经给下属授权的领域制定决策？管理人员是否定期教导下属或确保下属理解直线和职能关系的实质？组织管理人员制定的部门可考核的长短期目标是否与上级的和公司的可考核目标相一致？在选择备选方案时，管理人员是否对那些影响解决问题的关键因素有所了解，并给予重点关注？管理人员是否定期核实计划，以确保计划与目前的期望值相一致？计划26四、小组评价方法包括以下步骤：1、选择与工作有关的标准；2、开发可以观察到的行为范例；3、选择4到8个考评人（同行、同事、其他主管、直接上级）；4、准备适合这项工作的考评表；5、考评人完成考评表；6、综合各种考评结果；7、分析考评结果，并准备考评报告；27五、制定职业生涯战略个人简历长期个人目标和职业目标环境：威胁和机会个人优点和缺点职业生涯选择连续性测试和战略选择短期职业生涯目标和行动计划权变计划职业生涯计划和实施进程监控反馈资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200428第13章管理人员的培养29一、管理人员的培养过程和培训未来需求现任工作实际绩效要求的绩效差距：绩效评估确定的要求下一任工作当前能力要求的能力差距：潜在评估确定要求技术和方法的改变要求新的能力高层管理人员确定的附加要求个人培训要求企业培训要求在职培训内部和外部培训组织发展资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200430二、管理人员培养方法：在职培训1、有计划地推进是一种能给管理人员提供清晰了解自己发展途径的方法，管理人员知道他们目前所处的位置，也明白他们将来可能达到的目标。2、岗位轮换目的是拓宽管理人员或继任管理人员在不同的企业职能方面的知识。（方式：非监督性工作；观摩工作；在各种管理培训岗位工作；担任中级助理工作；不固定地轮换到诸如生产、销售和财务等不同部门的不同管理岗位）313、设立“助理”职位可以拓宽受训人员的视野，它使受训人员与有经验的管理人员一起工作，而有经验的管理人员可以对受训人员的培养要求给予特别的关注。4、临时性晋升“代理”经理系指以此行使缺位管理人员的职责。325、委员会和基层管理委员会亦称多层管理，有时用来作为培养管理人员的方法，使受训人员有机会与有经验的管理人员交往。6、辅导必须在相互信赖和信任的气氛进行，目的在于巩固下属的优点，克服其缺点。33三、管理人员培养方法：内部和外部培训1、会议项目使管理人员或继任管理人员可以接触到各类专家的看法。2、大学管理项目使管理人员接触到管理的理论、原则和新的发展。3、阅读、电视、电化教学及在线教学4、企业模拟和拓展式训练5、电子化培训6、特别培训项目34四、变革管理不确知效果恐惧引起变化的未知原因利益或权力的损失新指导方针新政策培训目前的均衡干预：1、解冻；2、移动或改变；3、重新解冻。新状况资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200435五、组织发展组织发展：是一种系统的、完整的、有计划地提高企业效益的方法。这一方法的目的是为了解决影响各级部门工作效率的各种问题。问题识别组织诊断反馈衡量和评估变革战略的发展干预资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200436六、学习型组织彼得·圣吉《第五项修炼》：1、系统思维；2、自我超越3、心智模式4、共同愿景5、团队学习