老板为什么不重视人力资源工作

老板为什么不重视人力资源工作最近刚刚离开了工作近七年的某500强集团，回首这几年的经历，的确有很多东西值得去品位与思考。因为在该集团曾历练过多个工作岗位，也担当过不算太低的职务，特别是在负责其下属分公司HR部门五年多的时间中。收获了一些感触，也借题发挥一下自己的想法，希望能给大家一点参考价值。在天涯看到很多朋友都在抱怨公司和老板不重视人力资源工作，每天工作就是打打杂，HR的工作没有价值等等。其实，鄙人虽然在大公司从事过HR的工作中，实际内容也主要偏向人事行政，如果真要区分的化，我感觉最多20％是从事人力资源。对各位的看法也深有感触。但除了感慨之外，我更想去探究一下这种问题的现实原因为何？以下是自己的一些观点，献丑了。一．人力资源与人事行政的环境需求差异：1.企业的发展阶段与规模制约着对人力资源岗位的需求。我们现在学习的人力资源的书籍与观念大部分都是舶来品，为什么会出现这种现象呢？其实，任何岗位的出现都是伴随着社会分工与需求产生的。举个简单的例子，我们看看很多公司都已认证通过的ISO体系的发展过程就更清楚一些。在第一次世界大战前，世界上的企业基本上都是采取家庭作坊的方式进行生产的，生产人员在负责生产的同时也肩负着产品品质检验的任务，如打铁铺。但世界大战的出现导致了大量的品质一致的产品需求出现，从枪械到士兵的服装，都不是单一作坊能够生产的，如果要实现量的满足在扩大生产后还有可能，但是要保证统一的品质就不能仅依靠操作人员控制了，因此，负责生产的领班和主管就逐渐担当起品质检验的任务；伴随第二次世界大战的到来，飞机坦克等大型武器设备的使用，促使生产规模更大，企业间协同完成不同产品的生产，对生产品质的同质化要求更高，标准件的应用也促使原先的领班负责品质检验的方式无法适应新的生产需求，因此，品质检验的工作也作为独立的工种出现；后来为避免生产主管只考量产量而忽视品质问题，单独的品质管理部门也随之出现；伴随上世纪50－70年代的世界经济发展，产品的需求无论从规模和品质要求都有了前所未有的提高，原先的停留在品质检查（QC）的工作也无法满足要求了，这时以品质检查为基础，利用统计手法分析品质规律，预防品质问题发生的统计品质管理（SPC）被广泛应用到企业管理中；而90年代后，面对人们越来越高的要求，企业要在多变的市场和环境中生存和发展，仅满足品质与产量要求，已无法适应，于是，又出现了针对内部流程的全面品质管理（ISO），也衍生出专门从事体系认证的部门与职能。从上面的品质发展经历可以看出，职能的定义和范围均和企业的发展阶段存在密切关系。同样，HR的出现也是基于国外公司，特别是欧美企业由生产附加价值较低的制造组装向高附加价值的设计与服务（销售）的转变而出现的。因为，在产品的生产与制造过程中，设备与原材料等客观因数相较于人的生产能动性来说，更决定着产品的品质。在此基础上，依照企业内部现有工作流程落实执行工作步骤，成为各工作岗位的基本职责；薪资的设定，绩效的评比大部分都会以可量化的目标来评定（如计件工资），而职务本身的要求也仅需要提供基本的岗位培训或有师傅带徒弟的方式即可符合，HR的价值也基于这样的目的而无法实现了。与此不同的是，在面对价值更高的设计（RD）或业务工作时；差异化、创新、突破等要求是这类工作的核心价值，而如何发挥他们的主观能动性，就成为欧美企业（领先企业）需要特别关注的问题，HR的工作定义与专业技术也伴随着这种需求的出现，不断的完善与提炼，最终升华为不同于人事工作的专业技术，组织也相应出现了人力资源副总裁等高管职务。当然，我并不是要否定国内大部分处于产业链中段（以生产制造OEM为主）的企业就不需要人力资源的工作了，但是，以个人观点看来，这类劳动密集型企业如果企业没有达到一定规模（笔者预估1500人以下），其人力资源的工作价值将很难体现。因为，在这类企业中，老板对于企业的内部核心员工（部门经理/主管）均可以给于随时的关注，希望透过绩效考核和生涯规划以营造持续发展平台的努力，往往因老板对现况的真实把握，无需设计过于繁复的考核体系，而直接拍板决定而变化。另一方面，在这类企业中，因为生产的附加价值较低，加之现实的中国环境决定老板们更偏向于博取短期的目标价值，忽视长期发展，导致了员工培训的投入与方向均无法企求HR的理念。因此，HR工作人员对老板来讲，除了能提供一些建议外，并未体现实际的价值。当然，国内现有HR从业人员在专业与经验方面的差距也是造成了价值实现的盲点，后面会详细论述。相对于一些较大规模的制造企业，虽然产品加工的阶段与所面临的外部环境的因素与小企业相似，但因组织规模已超出了老板们的管理幅度，因此，如何建立一套适用的考核体系，以保证干部与技术人员得到相对公平的评价，在组织中塑造一致的价值观，并透过HR的管道将好的人才挖掘出来，就成为HR价值发挥的诱因。同时，伴随组织规模的扩大，更多专业化细分岗位的出现，也要求HR工作人员需要基于理论的基础上，建立更为完善的薪资与激励措施。举例说明，在笔者之前服务的这家公司中，起初800人的规模，从事HR的人员仅有7位，就已涵盖了招聘、训练、考核、薪资、行政事务等职能，当然，我们当时的工作更偏向于将例行工作做完而已；后来公司规模扩至8000人，又衍生出健康服务中心、多媒体、HR规划等职能，在此基础上，原来的招聘工作内部又细分出员工招聘、网络招聘、校园招聘、招聘行政事务等岗位。而针对具体职务的薪资核定与评价，也促使笔者必须探寻更为科学的HR体系应用与实际工作中。其实，对HR工作岗位需求的衍变过程是一个渐近的过程，在目前的大多数企业中，不管是老板还是各阶层主管都急需HR理论的学习（或许他们本人并不知道）。也许，因为企业规模的限制（如前所述），即使在他们学习HR观念后，也无法将它应用于实际工作中，但透过学习的过程以及企业内外部的变化，你会感觉到HR的价值在逐步的体现出来。当然，这个过程可能是漫长而痛苦的。2.文化本源的差异导致HR定位的缺失这个命题对于我来讲已经超出了能力的范围，但随着自己不断分析人力资源工作面临的问题与现状时，我又无法回避文化对中国人力资源现况的深刻影响。姑且硬着头皮，夸夸其谈一番，希望大家多顶一下，或许能碰到高手为我们指点迷津。翻看中国历史的长卷，当然，我这个长卷无法和张大导演奥运会那集合光、声、影的大手笔相提并论，也和他渲染中国悠久历史文化的视角不同。我希望和大家一起站在历代王朝的管理体制的角度，看看今天中国企业的制度形成。中国在经历了2000多年的封建王朝统治后，并没有经历资本主义的洗礼，而步入今天的社会主义制度。那这个过程对我们而言有什么现实的意义呢？个人感觉，从今天很多企业的发展与问题都可以看到这种博大文化沉淀的痕迹。先从政府的管理体制说起，我们会发现，从古至今中国从没有形成过实际意义的民主政权，封建社会的帝王承袭制自不用说，目前政府的执政也是绝对的中央集权，党政一体。在此，我并非要推崇西方的民主体制，相反，个人认为现行的体制是最符合中国发展需要的，或许它会存在监督体制和权力有效制约的问题，但透过中央的集权最大限度的调用国家资源，促成国家有计划分阶段的发展，却是国家最需要的。而与此形成鲜明对比的是，台湾在与国内一宗同源的文化背景下，推出美式的民主政体，却带来了岛内民众的对立，经济的下滑，政治家的痞子作风等社会问题。与其说这是国民党和民进党的对立，到不如说这是中国儒家文化与美式的民主主义的碰撞撞产生的涟漪。每种国家制度与体制都有其局限性与优点，西方大国和中国政府都是在摸索中前进的，而有些进程也逐渐体现出殊途同归的感觉。市场经济在刺激人的最大潜能，合理调配资源的同时，也完全体现出了人的劣根性，由于追逐利益最大化，忽视长期目标，也带来了生产过剩而出现的经济危机。因此，我们看到欧美国家在一方面在反对垄断企业的存在，一方面又逐步加强了对核心产业的国家控股。而中国政府则是从反方向开始，为避免计划经济的不利，逐步放开市场，导入市场经济的竞争机制刺激效益的提升，进行资源的优化组合。不好意思，话题扯远了，回到文化对企业的影响面，我们看到欧美企业在其历史形成的个人主义和民主主义的哲学体系影响下，加之科技发展建立的逻辑学，逐步建立起今天的制约机制完善、组织逻辑缜密、强调绩效导向的体制。而日本企业在融合了儒家文化的同时，接受了明治维新时期的思想变革，形成了忠诚企业、团队领导、强调资历、注重长期投入的风格（具体不在细述，大家有兴趣的话可以看看管理大师彼德•德鲁克的书籍中有详述，对HR的朋友应该有帮助）。而中国的企业家们在对历史传统的继承与现实环境的汰劣中，逐步形成了老板的绝对中央集权，老板永远是对的管理方式，特别是在用人方面，很多老板都是从业务做起，与人斗，其乐无穷的精神理念深入其心，或许，他们并不具备现代人力资源管理概念，但历史的厚重积累，加之古代的三十六计，今天的厚黑学理论铺垫，也让其自信成为管理学或者人力资源大师。因此，我们看到很多民营企业或许它内部管理漏洞百出，人员工作效率低下，但其老板的接单能力和应对客户水平都不得不让人佩服的五体投地。那么，是不是中国的企业就不需要人力资源么？答案当然是否定的，因为企业的形成的根本是要应对市场经济的竞争，市场经济来源于西方发达国家，企业的内部管理流程也是建立在西方逻辑学的基础上形成的，而中国传统的儒家哲学文化对国家管理的实际意义要不同于对企业的影响。因为国家面对的是人民，透过文化的渗透、影响，对国家的是举足轻重的。而企业虽然也有企业文化，但其根本目的是作用于企业的最终产品或服务的，而在整个企业的运作过程中，透过严谨的管理架构、内部流程是实现这一目的的不二法则。所以，虽然现代企业制度是源于西方，但它却是被时间证明符合企业发展生存的唯一路径。当然，有人会说，透过企业文化建立让员工的养成良好的工作习惯和端正的工作态度也会实现无为而治；但是，这些习惯的形成也是基于内部管理而实现的。因此，源于西方的人力资源观念，也是符合于现有组织的需求的，只是，面临文化的沉重影响，在伴随企业的发展中不断蜕变而已。补充一下，日本的企业在经济发展过程中产生了很多先进的管理方法，从5S到SPC等等，但其在人力资源领域和心理学方面的研究却鲜有建树（或许，我孤陋寡闻，请大家指教了），分析其原因，可能也和其国家的哲学文化有关吧。另一方面，就企业员工来讲，中国的员工也因为承载了文化的内涵，而习惯接受集权的统治，封闭自我的想法，内敛的行为表达方式，也导致了人力资源工作开展的困惑。加之社会信誉体系的缺失，员工更倾向于需找短期暴富的机会，习惯采用政治手法实现职业进取，并缺乏长期跟随企业一同成长观念，也促使人力资源工作者面临更高的挑战。那如何面临这些问题呢？笔者后续会将自己的工作心得与大家分享，盼求各位的指点。希望多顶一下，下一章着重分析一下人力资源从业者的能力要求的差距。