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温州大学易晓丽人力资源管理的理论基础管理者的用人艺术人力资源管理的功能与目标管理者的育人艺术管理者的留人艺术管理者的选人艺术人财物管理对象管理项目Q质量C成本M士气现代企业管理人力资源管理的重要性究竟几何?案例:海尔吞吃“休克鱼”管理中的人性假设人性假设代表人物相应的管理理论管理方式经济人泰勒—科学管理X理论胡萝卜加大棒社会人梅奥—霍桑实验人际关系理论关心、尊重、沟通自我实现人麦格雷戈Y理论协助、指导、咨询复杂人权变理论对症下药，多样管理人力资源管理理论基础HRM的功能与目标1、功能获取(规划、招聘和选拔)配置与整合保持与维护（积极性、健康、能力等）控制与调整开发（建立健全培训体系）2、目标吸引合适的员工；留住好的员工；激励员工;选人——用人——育人——留人管理者的用人艺术一、管理是为人服务，以员工为中心例如：沃尔玛的“领导公仆论”二、合理配置员工原则★要素有用★能位对应★互补增值★弹性冗余目标：使人适其岗、能尽其用、用显其效三、让员工参与例如：日本丰田公司的“零库存”“及时上线”四、有效沟通，建立良好关系上司不同部门的高级别的同事个人客户同样部门同样级别的同事不同部门的不同级别的同事下属供应商1、有效沟通的重要性2、沟通的方式（语言与非语言）四、有效沟通，建立良好关系非语言沟通：语气语调面部表情身体姿势和手势目光接触身体距离3、沟通的障碍过滤先入为主情绪语言四、有效沟通，建立良好关系4、有效沟通的基本技巧组织清晰、简洁的语言注意非语言暗示注意倾听，及时反馈善于利用观察力和沟通力，找到适合对方的沟通方式尊重他人四、有效沟通，建立良好关系五、激励艺术1）学会激励下属——满足其需要激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。未满足的需要紧张动机行为满足需要1.绩效=结果+过程(行为/素质)绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。六、绩效管理绩效的特点:绩效的多因性;P=f（S，O，M，E）技能，机会，激励，环境绩效的多维性;绩效的动态性;六、绩效管理绩效技能激励环境机会外因内因2、绩效考核内容：德、能、勤、绩方法：360度绩效考评KPI关键业绩指标考核六、绩效管理制定考评计划确定考评标准与方法选择考评人员考评实施考评反馈考评结果运用绩效考评的程序下次考评六、绩效管理绩效考评的实施1)考评的执行者:2)考评的时间;3)考评的效度与信度;4)造成绩效评估误差的因素考评者自身；被考评者；考评指标体系；5）考评沟通六、绩效管理SDPFSDPF管理过程P-绩效计划D-绩效实施S-绩效考评F-绩效反馈绩效管理的过程（P-D-S-F）360度考评360度考评法是一种对员工实行全面考核和绩效评价的考评方法，是员工与员工之间相互比较的评价方法、员工与工作标准相比的评价方法以及员工与目标相比较的评价等方法的综合。360度考核往往要求组织结合职员的上级、同事、下级、职员自己、客户以及外部专家等多方面的意见，从更为广阔的范围和视角对职员进行立体考核，避免考核中的主观性和片面性。360度考核示例各部部长/分公司总经理考核权重表德能勤绩直接上级30%30%30%80%同级员工30%30%30%直接下级20%20%20%自我考评20%20%20%20%考核主体权重和指标权重100%100%100%100%0.20.150.150.5考核结果的确定：德=考核结果+×权重能+×权重勤×权重下级+×权重同事+×权重自评×权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象上级权重×++绩权重×上级评估自我评估下级评估同级评估客户评估360度考核存在的问题操作过程的难度指标权重的确定员工之间的“合谋”1、养成良好的工作习惯2、教会员工承担责任3、进行有效培训与开发管理者的育人艺术合理的薪酬与福利团队精神（企业文化）的创建感情留人，解决后顾之忧职业生涯规划管理者的留人艺术马斯洛需求阶层公司激励措施工作调配，晋升办法，员工发展与培训，模范职工，最佳员工员工服务奖，绩效评估，提案制度，奖励办法，员工发展与培训部门沟通联谊会，文体活动，员工庆生，社团补助，年终同乐会，年度旅游等团体保险，眷属保险，海外医疗保险，员工储蓄办法，工业安全卫生，退休办法自我实现自尊社会安全生理优抚的待遇，健康检查，图书室、福利社、交通车、餐厅、自助餐（工作），医疗室在工作中不满意的因素在工作中满意因素50%4030201001020304050%赫兹伯格维持因素及激励因素解说成就赞誉工作本身责任感企业政策与管理督导薪资同事关系工作环境安全2）学会激励下属——过程激励设置目标的技巧让激励持续下去他（她）觉得公平吗？★期望理论激发力量=效价*期望值效价：目标的价值期望值：预计能够达到这个目标的概率★强化理论与员工行为改造１．斯金纳强化理论：２．改造行为的四种强化手段：正强化；消退；惩罚；负强化；好的行为坏的行为目标的制定符合“SMART”原则S——specific具体的M——measurable可衡量的A——attainable可接受的，可挑战的R——relevant组织与个人相结合T——timely时限性★目标管理★公平理论与分配原则１．亚当斯的公平理论：纵向比较；横向比较；２．公平分配原则贡献律；平均律；市场供求律；资历律；机会认可度工作环境报酬非经济类报酬经济类报酬奖金成就工资基本工资福利津贴薪酬薪酬的含义及形式公平性；竞争性；激励性；经济性；合法性外部公平（薪酬水平）薪酬市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩给谁？给多少？怎么给？建立合理薪酬制度遵循的原则薪酬制度设计应考虑因素内部因素外部因素劳动者个体差异职务（或岗位）技术和培训水平工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性风俗习惯一、社会保障金依据：国家社会保险政策名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。二、员工持股计划依据：员工在公司工作的年限和贡献优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。三、工龄工资依据：以员工在公司工作的年限为依据优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作长期激励设计四、继续教育计划依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育优点：满足员工自我发展的需要；与员工签订服务年限协议，稳定员工为公司服务特点：该教育与公司业务相关的职后教育或为本科、硕士、博士学历教育五、购房购车贷款（赠款）计划依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车优点：满足员工自我发展的需要，稳定员工为公司服务长期激励设计选人的前提——HRPHRP是根据企业目标；预测人力资源的供给与需求状况；制定人力资源管理策略以确保人力资源平衡；满足企业与员工的利益。此定义包括以下几个方面：1）HR随着企业目标变化；2）受外部环境（政治、经济、法律等）因素影响；3）要不断对企业供需状况进行预测；4）要制定一些HRM的具体措施；5）兼顾企业与员工的目标；选人艺术任务环境聘用条件生理要求任职说明工作描述职务分析心理要求知识技能选人的基础工作——职务分析选人艺术具体内容注意招聘收益各方法的优缺点发布招聘信息面试法招聘决策测评法招聘测试人事决策遵循原则制定计划员工招聘1、员工招聘的程序2、员工招聘的渠道内部选拔内部提升；内部调用搜集网络信息员工推荐；职业介绍机构；猎头公司；求职者登记公开招聘网上招聘；校园招聘；传统媒体；招聘洽谈会3、各种渠道的比较员工招聘3、员工招聘测评知识考试——笔试面试心理测试情景模拟员工招聘1.职业生涯的发展阶段：（1）成长阶段:认识自己（2）探索阶段:形成择业意向（3）确立阶段:适应岗位，不断调整（4）维持阶段：保持现状（5）下降阶段：2.职业生涯的管理职业生涯规划课程小结大学生在了解人生观与世界观辨证关系的基础上，树立正确的人生观，摒弃错误的人生观，摆正个人与社会的关系，建立乐观、进取、积极、科学的人生态度，创造有价值的人生。谢谢招聘测试的原则及意义原则：1.注意对能力的分析2.注意职业道德的分析3.注意特长和潜力的分析4.注意对个人社会资源的分析5.注意对成长背景的分析6.注意面试中的现场表现意义：1.人适其岗，人尽其用2.体现公平竞争重在工作能力；优先工作动机；不要用资格条件过高的人；不要将就；限制决策人数；人事决策应注意的问题面试1、面试的类型按达到的效果划分；按参与面试人员划分；按面试的组织形式划分；2、面试内容3、面试注意事项GO情景模拟1.概念及特点2.主要形式公文处理与人谈话无领导小组讨论角色扮演即席发言招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员职业中介机构地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员招聘会合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员他人推荐了解情况，有保证作用，但是有人际关系干扰专业人员非专业人员GO心理测试1.心理测试概念2.心理测试要遵循的原则要对个人的隐私加以保护；要进行专业训练；主试要做好准备工作；3、心理测试的类型智力测试能力测试（特殊职业能力测试、心理运动技能测试）个性测验——气质测验、人格测试（卡特尔16人格因素测试）兴趣测试（霍兰德职业倾向测试）员工培训的概念及意义员工培训过程员工培训与开发需要确定目标设置计划拟定活动实施总结评价重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重课程选择，忽视课程体系建设重专业技能，忽视通用技能培训重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升重短期目标，忽视长期目标重视投入，忽视产出培训工作层次低，深入推进困难企业培训管理现状案例培训需求的确定进行有效培训需求的分析的方法？人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因员工态度、员工素质进行培训需求调查组织分析决定培训内容组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务层次是否培训目的考察组织条件人力资源状况（人事变动、人才结构）评价组织环境具体分析内容技能培养传授知识转变态度工作表现绩效目标培训目标的设置培训计划的内容计划包括哪些？？培训机构培训教材的编制培训方式培训组织人考评方式培训总体计划内部-外部、业余-脱产集中-分散笔试、面试、讲演角色扮演培训课程开发具体实施培训活动实施培训实施/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)-外部或内部WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOWMUCH(费用预算)HOWTODO(培训方法)有效的培训需求分析方法1资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结培训档案、人事变动情况、绩效考核资料、个人职业生涯规划等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展公司新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；有效的培训需求分析方法2面谈法—面对面的问题访谈法主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门