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地产企业及项目成本管理探讨PART1概念对焦PART1成本管理概念之对焦什么是成本？经济学说：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量为了达到某一种特定目的而耗用或放弃的资源。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。什么是成本？企业家说：利润===收入—成本利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入利息收入。。。二、营业总成本其中：营业支出利息支出。。。营业税金及附加销售费用管理费用财务费用资产减值损失投资收益。。。三、营业利润加：营业外收入减：营业外支出四、利润总额减：所得税五、净利润。。。……六、每股收益。。。地产企业的收入？地产企业的成本？PART1成本管理概念之对焦•开发成本•土地成本•管理成本•资金成本PART1成本管理概念之对焦成本管理理念之解析？标准成本管理（传统）作业成本管理（欧美）成本企划管理（日本）成本企划：成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程中发生，就应该从工程学的、技术的层面去把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测、监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本。目标管理过程管理PART1成本管理概念之对焦成本管理理念之解析？地产企业成本管理现状：不谈目标----高利润/抢进度目标滞后----预结算控制目标不靠谱---专业口不介入目标是目标，过程是过程---目标与操作脱节决策者都不受控于成本，过程信息失真…..成本结果与目标高度偏离理论如何落地？PART1成本管理概念之对焦企业视角的成本管理从地产价值链看成本管理之要点成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展三全原理项目运营体系与成本管理体系之接驳企业战略目标经营目标销售目标成本目标各项目运营目标与计划拿地策划施工计划报批报建采购计划设计计划销售计划入伙计划项目拓展目标投融资拓展目标财务结果要求：利润=收入-成本利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入利息收入二、营业总成本其中：营业支出利息支出营业税金及附加销售费用管理费用财务费用资产减值损失三、营业利润加：营业外收入减：营业外支出四、利润总额减：所得税五、净利润投资方要求：偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈设立目标成本（审批及修订）目标成本的管理PDCA动态成本信息系统的建立管理/信息驾驶舱目标成本与财务接轨？金地成本表单万达成本表单万科成本表单中海成本表单与财务接轨与合同策划与分判接轨跨期分摊针对产品之分摊成本归集---责任管理---税务统筹管控机制要求目标/责任成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理成本管理软件成本管理委员会实践系统信息系统组织系统领导机构工具制度成本管控文件制度流程体系-----专业集成策划阶段：工具/方法1、成本调研2、成本—盈利测算3、策划团队与七对眼睛建造阶段：作业控制1、采购有效性2、项目管理3、成本信息披露评估与考核：事前/事中控制1、动态评估工具2、绩效指标体系化3、奖惩重点与力度设计阶段：流程节点控制1、设计任务书---成本控制要求2、设计评审—成本校核3、设计深度与标准---成本依据建立成本目标落实成本目标制度流程体系-----成本模块业务模块制度文件流程文件作业指引记录表单成本管理目标成本管理规定目标成本编制与审批流程项目策划阶段成本规划指引项目目标成本套表模板责任成本管理规定责任成本分解与审批流程设计阶段成本控制指引动态成本报送套表动态成本管理细则动态成本信息报送流程招标采购阶段成本控制指引责任成本分解套表成本绩效考核制度合同计量与结算流程经济标书及评审指引责任成本月度评估表。。。。。。。。。。。合同商务条款管理指引成本月度分析报告模板动态成本信息归集指引成本预警通知书造价咨询单位管理指引目标成本调整申报表变更签证管理指引成本数据库模型预、结算编制管理指引项目成本指标测算表成本数据库编制指引市场成本调研表专业端口责任成本考核指引项目成本-盈利动态测算表成本部工作管理与考核指引项目主要规划指标。。。。。。项目产品建筑/品质标准表项目设计限额要求及成本控制建议表设计变更单/签证单经济标评审分析表计量支付表单工程进度/材料供应计量与付款台帐工程结算审批表项目总包工程清算审批表结算协议表。。。。。。成本模块：制度流程与管理工具制度流程体系-----成本异地操盘、集团管理下如何监管成本图2-3房地产公司项目运作管理三种模式类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意授权体系与成本管理架构谁来确定目标成本？谁来决策成本调整？谁来考核？谁来评估？成本定位与决策的立足点在哪里？责任体系与职责如何匹配。。。项目全过程的成本管理成本管理目标与控制体系建立责任与绩效考核动态监控数据平台成本管理系统全景图项目演练一：项目策划与品质策划作业要求：PART1:根据规划指标表，配置产品分布方案，一个或多个，然后核定项目盈利效果。售价基本假设：小高层12000、中高层10500、多层洋房15000、高层12000、商业25000开发周期基本假设：不涉及高层的产品组合1.5年，其他为2年绿化面积的成本含多层的产品组合暂定350元/平米否则为250元/平米成本策划可研估算目标校核目标确定目标体系建立成本结构合理工作内容成本策划依据盈利倒逼成本案例分享成本市场依据管理核心目标与控制体系建立成本策划可研估算目标校核目标确定目标体系建立严格审批工作内容设计控制依据依据充分案例分享成本清单化管理核心目标与控制体系建立目标与控制体系建立成本策划可研估算目标校核目标确定目标体系建立由浅如深---逐级深入---依据愈发充足《成本套表》成本策划可研估算目标校核目标确定目标体系建立目标调整条件图纸-成本匹配总成本内调整管理核心目标与控制体系建立合约签定采购/招标支付/结算变更/签证/索赔控制体系建立管理核心专业工作控制接轨专业决策成本测算专业口成本控制事前/事中管理目标与控制体系实现日常我们有哪些与成本相关的信息？财务付款台账合同签定台账工程计量台账合同结算台账甲供材料供应台账变更签证台账。。。。。都是成本信息？我们还需要什么？投资者、老板怎么想？经营者、总裁怎么想？职业经理们怎么想？----营销口----设计口----采购口----工程口我们需要怎样的信息反馈系统？我们对成本信息反馈系统的要求及时完整全面真实依据充分动态成本系统解析练习题成本管得住吗？。。。标杆企业如何一路走来1999---2003---2005---2007成本如何落实到全员？。。。解析各企业成本责任分解的作法成本责任体系的建立实战练习一下全部负责变成全不负责怎么办？。。。参与过程评估机制建立成本责任等于成本问责吗？探讨一下成本考核指标与系统成本责任体系的建立案例分析我们需要什么样的机制管成本？制度管控体系机制专业管控手段谢谢！