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1识人识人··用人用人------华润水泥控股华润水泥控股QGMQGM第八次集训第八次集训2010年11月11�12日东莞21.人才管理纵览3.识别人才�各种方法和技巧训练2.理解素质�人才管理的基础4.使用人才�打造高效团队5.培养人才�建立造血机制人才管理纵览4人才管理的整体框架管理系统�IT系统支持整合整合企业愿景�文化�与战略人力资源战略�人才战略�组织规划与人力规划素质管理支持人才管理流程人才管理基石系统化平台战略吸引人才识别人才使用人才培养人才5企业战略–组织能力-人才战略人才战略企业战略组织结构企业文化行业特性企业性质全球化特征组织能力�OrganizationalCapabilities�人力资源财务资源材料物资信息资源知识产权技术资源市场营销6案例–柯达•世界第一的摄影摄像胶卷生产商�面对数码时代的冲击•他们不知道所面临的挑战吗?•他们缺乏财务能力以应对变革吗?•他们缺乏变革的计划吗?•走向高端•采取直销模式•最难变革的是什么?7案例–柯达人才战略企业战略组织结构企业文化行业特性企业性质全球化特征组织能力�OrganizationalCapabilities�人力资源财务资源材料物资信息资源知识产权技术资源市场营销第一讲第一讲------理解素质�人才管理的基础理解素质�人才管理的基础这个部分需要回答的问题这个部分需要回答的问题••我们需要什么样的人才�我们需要什么样的人才�••人才在我们组织内是因为具有什么特点才人才在我们组织内是因为具有什么特点才成功的�成功的�••我们以什么为标准来定义人才�我们以什么为标准来定义人才�9素质–资质–能力•什么是素质?•素质与行为�专业技能�性格�态度�价值观�文化•素质与绩效•素质与潜能•。。。10Competency�素质�带来高绩效的个人特质的总和•业务知识、技能•行为•价值观•动机•金融证券知识、•操盘技巧、表达能力、谈判技巧•团队合作、精钻业务•注重绩效、客户为核心•事业成就、人际关系、影响他人•素质的层次•素质的层次•素质举例•素质举例•技术能力•行为素质•业务能力•工作态度11某证券公司的素质模型服务至上服务至上稳健高效稳健高效创新进取创新进取诚信互助诚信互助客户至上�CSO)主动自觉(INT)努力创新(IT)积极进取(ACH)钻研业务�EXPERTISE)稳健高质(COQ)严格要求他人负责(HPA)诚实正直(ING)团队精神(TW)热爱公司(OC)12某世界500国企的核心行为素质模型框架�一�团队合作创新能力建立合作关系,指导、协调、鼓励、支持团队内和团队间的合作以达成共同目标素质名称定义主题和元素团队合作、团队间协调、共同解决问题、信息共享、建立并善用资源网络创造新的、有价值的想法,并运用其开发和改进流程、方法、系统�挑战现行做法以发展非常规的方案创新、不断改进、愿意承担风险、对新事物的兴趣持续学习遇到新问题时能够很快地学习并掌握�不断试验和采用新的方法以寻找解决方案�提高个人和组织的能力。主动学习、培训他人、创造学习氛围组织计划解决问题能够有效地整合各种资源�如人员、资金、材料、支持等��有序地安排多项行动以完成一个共同的工作目标工作协调资源分配,优先级设置,预测阻力,过程控制运用严格的逻辑和系统的方法收集、分析信息�利用所有资源来寻求有效解决方案解决难题系统分析�结论推导绩效挑战和远景现行的组织结构要求加强组织单元内的合作和组织单元间的协调能力目前管理体制存在的不足需要通过改革和创新取得突破员工需要通过不断地提高自身技能以适应组织的快速发展系统的分析解决问题能够帮助企业提高效率为顺利完成组织管理体制的调整应合理调配资源、制定计划13团队合作�二�建立合作关系,指导、协调、鼓励、支持团队内和团队间的合作以达成共同目标。等级1等级2等级3对团队的使命和目标有充分的了解和见识�了解自己在团队中的角色和职责保持与团队成员的沟通�及时更新信息�与他人公开交流想法和创新观点�从而使他人能够从以往的实践经验中获益当与意见冲突的个体或团队工作时�首先寻求在工作中能够达成共识的领域按照团队的最终决定给予支持并付诸于行动�即使上述决定也许不能完全反映个人的立场与团队成员之间是坦率的、友好的、相互认可和支持的了解所有团队成员的角色和职责�以及成员间的相互依赖性邀请团队成员参加拟定团队方向和工作行动计划�及澄清对成员如何互相协作的期望从具有特殊知识或相关经验的其他团体成员那里获取建议尊重团队内他人的不同意见和看法�寻求并采取他人的想法和意见�能够建议折中方案通过交流共同目标�加强团队方向和澄清优先顺序接触来自于其它业务部分的人员�了解他们具体的兴趣和工作挑战�通过更紧密合作�关注双方的利益和更广泛组织内的利益能够分析业务性质和需求�根据团队成员的不同特点�调配人员组织起有效的团队应用对他人的个人兴趣点、关注点和决策风格的了解�去组织信息�管理会议动态�以便使与会者接受某一提议或方法就团队中潜在的问题和应急计划与相关的人员沟通并使他们有所准备�当需要时向他人提供适当的支持促进团队内部之间对不同背景、不同工作风格及不同专业领域的意识�关注团队成员间的互动�鼓励他们倾听别人的想法并在彼此的想法和建议的基础上发展并最终达成团队共识寻求并提高团队的合作力量和团体内部及外部资源的机会�以解决业务问题和达成共同利益目标精通层次由低向高发展从1到3层次反应了结构/职位的需求14某外企的全球领导力素质模型领导力建立关系驱动结果行业知识组织敏感性辅导能力鼓励与授权引领变革创业思维实现业绩了解业务引领变革激励他人1515素质管理的另一种方法–素质词典16运用素质词典来迅速确定岗位的素质要求运用素质词典来迅速确定岗位的素质要求这个部分需要回答的问题这个部分需要回答的问题••谁是我们需要的人才�谁是我们需要的人才�••谁是高潜质人才�谁是高潜质人才�••如何测评人才�如何测评人才�第二讲�第二讲�识别人才识别人才吸引人才识别人才使用人才培养人才18识人从来就不是容易的事情•古有伯乐相马的故事–千里马常有�伯乐不常有•现有伟人看错人的故事•孙子云�兵者�国之大事�死生之地�存亡之道�不可不察也。故经之以五事�校之以计�而索其情�一曰道�二曰天�三曰地�四曰将�五曰法。将者�智、信、仁、勇、严也•许多成功的高管�往往对于自己识人的能力非常自负�许多人力资源专业人员�则往往尝试追求“科学的”测评工具。。。•识别人才�是科学与艺术的结合。19潜质潜质笔试笔试心理测评心理测评工具工具素质素质人才测评的不同方法•以素质为基础的360°测评-LomingerVOICES®•以素质为基础的面谈–LomingerInterviewArchitect®•以素质为基础的测评中心•测评专业技术能力•测评智商•Ravens•光辉国际的DecisionDynamics决策风格•Hogan•OPQ•MBTI•CPI•DISC•16PF•。。。•测评潜质的关键因素�学习敏锐度-LomingerCHOICES®•应用九宫格分析鉴别高潜质人才20人才测评的基础方法�笔试•一类用于测试人才对专业技术能力的掌握程度�另一类用于测试人才的智商•适用于。。。–测试什么–测试什么人–人才测评的什么流程•不适用于。。。–测试什么–测试什么人–人才测评的什么流程潜质笔试心理测评工具素质•技术能力•行为素质21案例�专业技能笔试定义专业序列技术能力要求根据要求设计相应笔试考卷实施笔试潜质笔试心理测评工具素质职位序列�财务投资会计实践和程序资金管理预算管理财务分析税务管理统计。。。。。。由该专业的专家或者熟悉该部门工作的人员设计测试考题22素质为基础的测评方式�素质–行为–绩效360度调研•根据素质设计相应的行为调研问卷•主观性不可避免�因此适用于发展�不能作为任用的绝对依据行为素质面试•关注个人的行为�而非事件本身•关注过去的事实�而非对未来的假定测评中心•根据素质模拟工作环境�以观察相应的行为•对于高管职位�对于外招人才比较难以实施潜质笔试心理测评工具素质素质素质•战略•文化•岗位要求企业要求23360度调研�广泛运用的素质为基础的测评方法潜质笔试心理测评工具素质设计所需要测评的素质根据素质设计相应的调研问卷网上360度调研�通过多个测评人的不同角度�客观�全面地对素质能力进行的测评�能通过测评数据和信息制定个人发展计划�通过一个时间点的测评揭示素质能力的全面情况�能有效地反映“我在重要的素质能力上表现如何�”�起到揭示�验证�提醒�或者促进改变的作用�也可能是改善现状的一个有力的最后的机会24研究结果�90%的Fortune100企业运用360度反馈或类似的多测评者测评工具(London,Smither)�基于素质能力的360度反馈对员工发展比对绩效考核�招聘更有效(ToegelandConger)�对自我的思考反省能增加对自我的认识(Church,Tornow,Atwater)�把360度反馈用于绩效考核会降低数据准确度�从而阻碍员工个人的发展和改变(LongbeckerandLudwig)�自我测评比平级通同事和上司的测评宽容。但是下属的测评更为宽容。�另一个有趣的发现是绩效高的员工在自评中比绩效不理想的员工更为苛刻(Lombardo,Eichinger)25VOICES®2006国际常模byKENNETHP.DEMEUSE以光辉国际旗下的Lominger公司的素质体系进行的360度调研�VOICES��得以进行常模的对照26各地区排名前十位的素质几乎相同�排名�素质北美欧洲新西兰/澳洲亚洲智慧(30)1346道德观与价值观(22)2422正直可靠(29)3111行政技能/技术技能(24)4233以顾客为中心(15)511910以行动为导向(1)6555管理多样化(21)7171440毅力(43)8667独当一面(57)910715亲和力(3)108114追求成效(53)127129与上司的关系(4)159138与上级相处轻松自如(8)1112812技术学习(61)1413101127各地区排名后十位的素质几乎相同�排名�素质北美欧洲新西兰/澳洲亚洲培养下属和其他人员(19)67596665个人学习(45)66636558了解他人(64)65575949勇于面对下属(13)64586153管理愿景和目标(65)63676367冲突管理(12)62646260处理矛盾问题(40)61666764管理制度化(59)60525459激励他人(36)59626063指挥他人(20)58565848开诚布公(44)57656450创造力(14)50615562创新管理(28)53605766策略敏锐性(58)4654436128360度调研---以发展为核心的理念29ForYourImprovement™�素质能力的定义–替代能力–补偿能力�可能原因�地图�发展建议�建议阅读书籍30林光明手机�18602186222邮箱�jack.lim@kornferry.com面试技巧31面试�人才测评之第一方法潜质笔试心理测评工具素质•面试实操�两位志愿者�Fishbowl�评价•面试前的准备工作•面试的基本技能:–座位–肢体语言–眼神交流–聆听–提问方式•面试流程32结构化行为面试基于三个关键的假设�1.过去行为能很好地预测未来的行为2.绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为3.如果某人具备某项能力�他可以很容易地回忆起许多不同的例子33•MercerHumanResourceConsulting©2006结构化行为面试�SBIs�的特征••具体事件••调查••细节•提供被面试者一系列过去工作中具体的信息•真实的事件�不是虚构的场合•引导出具体事件的详细描述以及该人在那些事件中的角色••具体能力•要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例34使用SAE询问法••情境••行动••效果•什么样的场合?情况如何?•实际发生什么事�你当时是怎么做的�•结果如何�你遇到什么样的反应�35SAE方法示例•请注意访谈者•请注意被访谈者问了哪些问题�使用了什么追