青年员工对支行发展建议范例【汇编4篇】

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青年员工对支行发展建议范例【汇编4篇】【前言导读】由网友为您整理收编的“青年员工对支行发展建议范例【汇编4篇】”精选优质范文,供您参考学习,希望对您有所帮助,喜欢就下载支持吧!青年员工对支行发展建议篇【第一篇】发展中间业务是银行实现业务增长方式转型和改善收入结构的重要途径。近年来,各商业银行均加大了中间业务拓展力度,但其整体发展水平较低,必须将中间业务放到与资产业务、负债业务同等重要的地位,积极实施中间业务发展战略,提升价值创造能力。一是加大中间业务产品的研发和创新力度。商业银行应加大中间业务产品的研发力度,产品的研发要以市场为导向,敢于突破传统商业银行中间业务的经营范围和模式,充分挖掘市场潜在需求,研究市场消费心理,分析市场发展趋势,将现代世界商业银行中先进的创新工具和我国的实际情况相结合,设计、开发出符合中国消费特点的中间业务种类。如可利用银行所掌握经济、金融信息,银行技术,金融人才等优势,充当客户的财务顾问、大项目投资顾问、代客理财、为企业的兼并、资产重组提供项目融资等高层次服务,满足客户多方面的需求。二是加快金融电子化建设、为中间业务的创新提供基础平台。现代电子化技术的广泛应用是中间业务发展的一个重要条件和强大的推动力量,可以说电子化程度的高低决定着中间业务的发展规模、速度和规范程度。国内商业银行中间业务起步较晚,科技含量不高,因此必须借助科技对中间业务的支撑作用,依托科技进步,推进电子化建设,提升网络运行质量和效率。此外还要在加强中间业务计算机软件的研究开发,立足于高起点和长远化目标,将中间业务的产品设计、科技开发与业务操作有机结合在一起,以金融电子化优势提升中间业务的竞争力。三是加强经营管理,防范中间业务风险。虽然中间业务相对资产业务而言风险小,但中间业务的风险具有滞后性,其潜在风险大。对中间业务风险的防范应从两方面着手,一方面应完善表外会计核算标准,使表外业务透明化,具体可采取表外会计核算由单式记账法改为复式记账;对不同种类的中间业务收入进行成本效益分析;变动因素分析;密切关注中间业务的风险变动情况;根据会计核算的稳健性原则,对中间业务会形成或有负债的可能性进行分析并加以关注。另一方面应健全中间业务内控机制,提高风险的防范能力。商业银行应建立严密科学的岗位分工和明确的工作职责,各项业务的操作、监督及风险管理层必须分开,明确内部各层次管理人员的权限,实现对风险数量化、连续性的监控。四是建立健全中间业务绩效管理考核体系。为推动中间业务的快速发展,必须建立一套完善有效的激励机制、奖惩措施和考核办法,成立中间业务管理决策机构,对全行中间业务进行统一组织和管理,定期不定期对中间业务的经营状况进行督导、考核、奖惩,加强各项中间业务收入的考核,对中间业务的完成情况和市场需求变化进行分析研究,及时推出能满足客户需求的中间业务品种。青年员工对支行发展建议篇【第二篇】今年因国家政策调控影响,我公司发展受到了严峻挑战,如何在此特殊时期实现“渡难关、谋发展”,成为我们不得不重点思考的问题。公司经过十年的发展,企业规模越做越大,在社会上也有着较高的知名度。但同时随着企业的发展,一些问题变得十分突出,这严重制约了公司的发展。只有解决好这些问题才能确保公司渡过难关,实现二次发展。以下是我对企业发展的几点建言:一、关于人员储备:应积极打造人才资本,创造良好的内部和外部环境,尤其是加大业务体管理人才和经纪人才的培养。增强凝聚力,避免人员流动性过大,做好人才储备。困难是暂时的,我们要为机会来临随时做好准备。如此我们才会在竞争中抢占先机,赢得主动。二、关于开源节流:1、开源:由于大环境的影响,成交量下滑,这直接影响到公司的收入。我们应积极拓展业务渠道,寻找新的利润增长点。买卖、租赁、联动、抵押、评估、房屋管家等等多点齐抓。加强一线员工的客户服务意识,积累优质资源,为成交提供条件。2、节流:困难时期,应动员全体员工共渡难关,力求撙节,不得浪费。同时各种庆典也应避免铺张。非必要的考察、观摩、会议,均应停办。严格执行预算制度。制订详细的节流措施并予发布执行。青年员工对支行发展建议篇【第三篇】随着我国经济地位在全球的崛起,经济与金融正融入全球一体化发展大潮中,银行业金融机构在自身主动发展需要与被动改革的推动下,正在呈现出多元化发展的趋势,金融业务创新不断加快。但作为商业银行基础管理工作之一的金融统计工作,在我国金融业逐步开放发展的新形势下,需抓紧改革创新,以适应日益发展的金融体系。本文就当前商业银行统计工作中存在的部分突出问题提出一些解决思路和建议,以求切实增强我国商业银行金融统计工作生命力,促进其增强服务金融体系和宏观调控的能力。商业银行金融统计工作面临的新形势当前,金融统计所面临的金融环境、统计对象、统计范围等正在发生着深刻变化。以盈利为目标的商业银行,其统计的地位弱化,主动适应金融环境的能力差,统计的作用与定位偏重于业务经营与发展,对系统性风险、交易性风险的监测统计考虑不足;商业银行自身对不断丰富的中间业务、表外业务等新业务品种的统计管理缺乏主动性,创新业务的统计得不到足够重视和支持;商业银行总分支机构之间信息不畅等问题也影响了金融统计数据的真实性和准确性;各种金融衍生产品日新月异,理财资金的频繁进出对货币供应量统计、对资金投向及对社会资金来源及运用的监测分析造成了较大影响。随着货币、证券、债券、期货、保险、外汇和黄金市场的起步,我国金融市场将得到全面的建设和发展,金融脱媒的作用将越发凸显。游离于银行体系之外的实体经济主体之间的商业信用、私募股权基金、地下钱庄、影子银行以及高利贷等日益兴起的民间金融,极大的挑战着现行的金融统计制度。换个角度说,商业银行的金融统计工作对金融市场的发展变化缺乏积极主动的应对措施,其与经济发展需求的矛盾已经开始显现。商业银行金融统计工作现状(一)商业银行金融统计地位弱化目前商业银行统计工作地位不高,虽然因为上市后的信息披露需要,较以往有所提升,但统计的基本功能和作用仍然得不到充分体现,参与银行经营管理的程度较低。各家银行对统计的定位基本是满足外部监管的要求,其次是提供最基本的业务数据,金融统计本身具有的信息、咨询、调研分析、监督等职责,已经被淡化。商业银行对统计参与经营管理没有明确的职能要求,数据应用分散在各部门,统计无法直接获取需求和发展动力,统计部门在商业银行内部越来越边缘化。(二)商业银行基础数据质量不高作为金融体系中最重要的基本单元的商业银行,其基础统计数据的质量,决定了我国金融统计工作质量,但目前商业银行的基础信息管理工作仍然存在一些问题:1.数据使用者与源数据生成者目的不同,导致基础数据质量不高。目前商业银行统计部门掌握的数据,主要是一些适用于宏观管理和监管的报表数据,其中有很多数据质量值得怀疑,而且多是不能够直接使用的数据。原因是当前商业银行少则几十个业务系统,多则几百个业务系统,各个系统分散在不同的业务部门管理,业务部门是从业务需要出发应用系统,而非数据管理,作为最终数据加工汇总的统计部门,无法控制基础数据源的质量,因此基础数据源质量差在所难免。2.业务系统数据不一致。由于各业务系统立项设计之初,无法预计系统在使用过程中可能遇到的新情况,因此当系统无法反映全部业务数据或者两个需要关联的系统无法实现联动时,都会出现数据缺失或者两个系统数据不一致的现象,从而导致最终的统计数据质量下降。统计管理与业务管理的目的差异,是造成数据源管理不到位,基础数据不准确,并导致最终统计数据直接可用性不高的根本原因。3.商业银行总分行统计信息传递不畅。商业银行总行负责全行统计系统的管理,相关程序的开发,模板的编写等;分行在使用总行下发的程序时,不了解具体的数据提取流程,当出现问题和错误时,一旦得不到及时解决,就容易造成统计数据质量下降;同时,一级分行上报的部分报表数据质量较差时,总行往往由于不信任下级行上报的数据,而放弃使用下级行报表。总行对基层行数据情况了解不充分,以及总分行之间单向的信息传递关系很容易压制下级行的能动性,最终导致互相得不到支持,造成统计工作上下不通畅,存在需求与支持脱节的现象。(三)商业银行之间部分统计数据缺乏可比性1.会计与统计管理差异导致统计数据差异。虽然商业银行目前使用人民银行公布的统一会计科目进行会计核算与数据统计,但是在同一个科目下,各家商业银行在子科目的设置、业务处理方式,以及统计口径归并上都存在较大差异,很多统计数据无法进行比较。青年员工对支行发展建议篇【第四篇】银行的发展壮大,离不开客户的业务支持和风险的有效控制,而客户的支持需要银行报以高效服务,风险的控制有赖于制度的科学设计。目前,我们银行拥有的客户数量并不亚于其他银行,内控制度也甚是严密,但我们面临的困境确是前所未有,这除了全县经济发展速度放缓,重点工程项目鲜有启动等原因外,与我们银行的服务流程、营销方向、员工素质等因素也是息息相关的。前几日在路上碰巧听见有人议论,说中国银行窗口少,业务办的又慢,半天轮不到一个。听到这个话,我心里是不舒服的,但“知政失者在草野”,客户的批评、客户的意见必须高度重视。一路上,我都在脑中反思,真的是我们慢了吗?又慢在哪里?客户的怨气怎么化解?带着这些问题,我利用休息时间一边到别的银行取经,一边向我熟识的朋友打听。一圈儿下来,确实感觉别人的服务让人舒服些,虽然办个业务也有排队的时候,但最起码办业务的时间还是蛮快的,就连挂失、销户之类的“复杂”业务,也要不了多长时间。可是看他们柜员的操作熟练程度,也不比我们快,有的甚至要慢很多。原因到底在哪里?看了又看,想了又想,问了又问,我觉得有以下几个方面值得我们思考。一是服务流程的问题。我们的服务理念很先进,但是落实到服务流程上,就不太令客户满意了,因为我们的办事流程过于复杂,过于繁琐,没有真正做到人性化、便捷化。我的一位朋友讲,同样的销户业务,他在建设银行只填了一张单子,签了2次字,不到2分钟就全部办妥,但在我们银行不仅单子一大堆,输密码、签名字也是一个接着一个,看着都心烦。朋友说现在中央都要求简政放权了,到政府办事都没有你们银行这么复杂。朋友的话让我无言以对,如果说是风险内控的需要,为什么其他银行可以呢?他们也都是国有大银行,内控也做得很好啊。这恐怕还是“凡事以自我为中心”的思想在作怪。我们可以不用创新服务,但是也绝不能落在其他银行的后面,试想,同样的业务,同样的服务,结果却是千差万别,客户作何感受呢?客户面上不说,恐怕心里早就有了归属。所以,我们也应该学学别人好的东西,在哪里落后就在哪里奋起直追,着力解决好流程不优、手续繁杂、授权过多的问题,以实际行动挽回客户。二是发展客户的问题。做生意,对象很重要,否则就有可能赔了夫人又折兵。我们银行在当地的客户群应该是不少的,但是客户的质量如何呢?客户对银行的贡献率又有多高?过去,我们片面追求数量,发展了诸如中职卡之类的客户群,表面上业绩辉煌,实则价值为零。这些客户全都是未成年的中学生,每年千把块的流水账。试想,能给银行带来多大效益?近几年来,每逢补助款到账,学生就扎堆前来取款,造成服务大厅的拥堵不堪。一会儿这个丢了卡子,一会儿那个又忘了密码,转来转去一笔千把块的取款业务好几分钟都办不下来。如此一来,银行不得不专门腾出一个窗口服务,令本来就人手不够的营业室雪上加霜。结果银行的柜员在营业室累个半死,却没创造多大价值;真正有实力的VIP在大厅里急的要死,却半天轮不到他办业务,长此下去,客户不流失才怪。而在其他银行,这种吃力不讨好的业务,他们宁肯不做,却转而使出浑身解数从竞争对手那儿挖大客户(譬如邮储银行婉拒石油款代收业务)。最后我们是新增了几千个客户,面上好看,可创造的实际价值基本为零;而我们的对手挖走一个VIP,创造的价值起码是上百万。这个经济账很好算,在目前人手紧缺的状况下,我们还是应该多关注重点人群,多挖有实力的大客户,做到少而精,而不是多而无用,否则,我们只会加重负担,导致更多的大客户流失。三是员工素质的问题。我说的这个素质仅仅是指员工的沟通营销水平。在这个方面,我们自身还有很大的进步空间,当前,整个营业室都还停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