搜索
知识管理工具箱l工具箱中的每一项都遵从以下统一格式：l是什么？l有何益处？l如何着手？l有没有其他我应该注意的要点？相关文章及参考工具箱工具列表Thetoolboxl事后回顾（Afteractionreviews）“事后回顾”是由美国陆军总结形成并率先使用的知识管理工具。目前全球许多组织正在使用这种工具，籍此在一项行动或项目进行的过程中（或之后）获取经验教训并学习知识。l实践社区（Communitiesofpractice）“实践社区”被广泛认为是知识管理应用领域的“杀手级”工具。特定领域的人员通过实践社区联系在一起，并围绕这一领域发展和分享知识。l知识审计（Conductingaknowledgeaudit）“知识审计”是一种识别组织的知识需求、知识来源和知识流的系统化过程，是了解组织中知识管理价值的基础。l关联资源（Connections）“关联资源”是组织的中心信息资源，籍此可以共享组织中所有正在进行的项目和流程的信息和知识。l发展知识管理战略（Developingaknowledgemanagementstrategy）建立与组织的整体战略目标并行的知识管理的计划和步骤。l离职回顾（Exitinterviews）组织使用这一工具获取和沉淀将要离职的员工的相关知识。l识别和分享最佳实践（Identifyingandsharingbestpractices）使用这一工具能获取和分享在组织的某一部门形成的最佳实践。l知识中心（Knowledgecentres）“知识中心”与图书馆相类似，但有更宽广的外延。它能将组织中的人员相互联系在一起，并将人员与文档及数据库中的信息联系起来。l知识收获（Knowledgeharvesting）“知识收获”工具可以获取组织中“专家”的知识，并供组织中其他人员共享。l知识学习和信息管理工具包（KnowledgeLearningandInformationManagementToolkit(KLIMT)）由美国卫生部发展形成的一种工具和方法。由组织中的一个推动者帮助工作组或团队评估并提高他们的知识管理实践。l同事学习（Peerassists）由英国石油公司发展形成。组织中的员工使用此工具在一项活动或项目开始前学习同事的相关方面知识。l社会网络分析（Socialnetworkanalysis）绘制人员之间、团体之间和组织之间的关系图，并分析这些关系如何促进或阻碍知识流动。l讲故事（Storytelling）使用古老的讲故事的方法，以这种更为有意义和有趣的方式分享知识。l员工黄页（Whitepages）员工黄页是在一般员工目录基础上的提升。它是一个在线资源，员工通过它可以找到拥有特定知识和技能的同事。什么是事后回顾？事后回顾是对一个项目或一项行动的讨论。参与项目或行动的人员通过事后回顾可以了解到发生了什么事情，为什么发生，什么进行得很好，什么还需要改进，从这些经历中可以得到什么教训。事后回顾的精髓在于开放和学习，而不是为了寻找问题的责任和批评指责。从事后回顾中学习到的经验和教训可以在活动参与人员内部分享，也可以记录下来，让更多的人员共享。事后回顾是由美国陆军率先开发的，并已在军中得到了广泛的应用。有何益处？事后回顾工具功能非常强大的原因在于它适用的范围很广泛。小到一次短会后两个人参加的五分钟的事后回顾，大到一个大型项目完成后团队召开的长达一天的事后回顾。适用于事后回顾的活动只需要有头有尾、有可识别的目标、有评价绩效的原则；除此之外，几乎没有其他限制。适合进行事后回顾的活动可以是：引进一套新的工作方法或工作程序、介绍一套新的计算机系统、进行的一项主要的培训活动、权力交接、一次临床实习、外科手术等等。事后回顾的好处在于项目团队成员能在项目或活动的生命周期中获取相关的隐性知识，并将之显性化，避免了知识因为项目团队解散而流失。尽管它的名字是“事后回顾”，这项活动并不一定要在项目或活动完成之后才进行。团队可以在一个项目或活动中的每一个可识别事件之后进行事后回顾。这样的话，整个项目过程就成为了一个学习的过程，在项目中学到的经验和教训可以立即应用到项目下一步的工作中。实际上，这正是事后回顾价值最大的地方。通过事后回顾，项目组可以洞察一个项目运作的经验和教训，包括对项目组成员、项目领导、项目团队、项目过程的绩效评价。事后回顾也是发展和培养员工的有用工具。通过事后回顾，员工有机会将他们的观点和思想与其他人分享，并可以得到建设性的、直接可操作性的回馈意见。员工可以非常开放地提出自己的观点和意见，而不必担心这些会影响组织对他们的评价。如何做？事后回顾可以采取三种形式：正式的、非正式的和个人的。这三种形式的基本方法相同，但操作上还是存在一些区别。正式的事后回顾：一般在项目或事件结束后进行（事后学）。它的形式类似于简单的会议，需要做一些准备和计划。根据项目规模的不同，事后回顾会议可以持续几个小时，甚至是几天。举行一次成功的事后回顾会议的步骤和要点包括：1．尽可能及时地召开会议并邀请合适的人员参加事后回顾应该在事件结束后尽可能早地召开。原因很简单——越早记忆就越清晰，越容易召集项目参与者，并且所学到的知识可以立即应用到合适的地方。项目经理和项目的关键人物应该参加会议，也可邀请客户和项目发起者，以及将进行类似项目的团队的成员。要注意的是，项目外部人员的参与可能会对项目团队成员产生约束。2、营造良好的氛围召开事后回顾会议的理想氛围是信任、开放和责任感。它提倡从实践中学习，而非批评和责难，因此也不应将它当作评估绩效的会议。事后回顾中没有权利层级的差别，每个人都是平等的参与者，团队中的初级成员可以评论资深成员的行为。需谨记的是，事后回顾会议的目的是通过从项目中学习，使其在未来运作得更为顺畅。3、指定一个推动者理想情况下，事后回顾需要有专人推动（当然一个正式的事后回顾会议应该如此，而非正式的和个人的事后回顾就并不必要）。推动者的主要作用在于，找出问题答案并帮助团队学习，保证参会的每一个人都有机会发表意见，创建良好的会议氛围，控制其不会演变为相互责备的会议。推动者应该是深度参与项目的人员，以保持他们观点的客观性。4、重新审视项目目标和交付物项目组应该在项目的某一阶段重新审视原始的项目计划，并且考虑，“我们已经做了什么？”，“我们实际上得到了什么？”。项目组也应该考虑到构建一个流程图，记录发生的事情，识别项目任务、交付物和决策节点。这样做可以帮助识别项目的哪部分运作的效率很高，哪部分很低。5、问一问“项目的那些方面运作得很好？”，找出原因，并分享其中经验从事件的积极面开始回顾总是可以得到很好的效果。回顾的目的是为了寻求最佳实践，并从错误中学习教训。对于做得好的方面，要多问几个为什么，才能找到其根本原因。之后，再给参与者提出相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些好的经验可以重复应用。6、问一问“那些方面应该可以做得更好？”找出原因，并分享其中的经验请注意，这里并不是简单地问“哪里做错了？”，而是“哪里可以做得更好？”。以这种方式询问，项目组不仅仅可以从错误中的到教训，而且可以从项目的任何部分吸取知识。因为，事后回顾关注的不是错误和失败，而是改进和提高。即使项目进行过程中没有出现错误，但总会有某些方面存在改进的空间。同样的，每分析到一个方面，都要通过问一问为什么来找到根本原因，再给参与者以相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些知识可以重复应用，并提高工作的绩效。7、确保参与事后回顾会议的每个人都充分地发表了自己的意见确保事后回顾的每个参与者都在会议中无所保留地发表了自己的观点和意见，这一点非常重要。较好的方法是询问与会者对项目的评分，“回顾过去的工作，如果完全满意是十分的话，你会给这个项目打几分？”。对项目评价为还好的成员一般会打八分，那么就可以继续问，“如果你的评价为十分，应该怎做么？”8、记录事后回顾会议的内容为事后回顾会议作一个清晰而有趣的纪录非常必要。事后回顾记录不仅可作为项目参与者的备忘，而且能有效地共供其他人员分享。事后回顾会议记录应该包括以下内容：项目经验教训和未来的工作指南、项目的背景信息（以使得这些工作指南能运用于有意义的情境之中）、参会的人员名单、所有的关键文档（如项目计划和项目报告等等）。在做事后回顾会议的记录时要充分考虑到将使用到这个记录的人员，记录内容是否对其它类似项目的项目经理有参考价值。9、分享从事后回顾中得到的经验和知识事后回顾会议的记录不仅要在项目团队中共享，同样也需要为其他能从中受益的人分享，比如将要进行类似项目的团队等。所以，事后回顾中的记录应存储于大家都能够很容易找到的地方，如图书室、某类知识数据库或企业网上，以保证这些知识能够得到广泛的共享。非正式的事后回顾：通常在一次较小的事件之后进行（事后学），如一次会议或演讲等等；或者在较大的项目或行动之中的某个特定事件后进行（事中学）。这种形式的事后回顾不需要太多的准备和计划，一笔一纸即可，会议往往可以即兴召开。这种会议要在开放和真诚的气氛中进行，通常不超过半小时，事件的每个参与者都要回答以下四个简单的问题：l原先所预想的事情应该是怎样的？l事件实际是怎样进行的？l为什么会产生差异？l我们从中学到了什么？个人的事后回顾：只是个人进行的事后回想。比如，花几分钟事件回想一下昨天所做的某些事情，如对一个病人的会诊、处理一个投诉、一次电话通话等等。问问自己以上的四个问题，从中所学到什么知识，下次如何能做得更好等。需要注意的要点需要反复强调的是，事后回顾是从事件中学习，而不是批评。因此不要依据它作员工评价，这很关键。事后回顾的质量好坏直接取决于参与者开放交流的意愿。如果员工会因为自己的意见而受到指责和批评，那么事后回顾不会有好的效果。对学习的研究表明，学习和应用知识间隔的时间越短，应用的效果越明显。因此，“事中学”是最有价值的。什么是实践社区？实践社区（CoP）是将对某一特定知识领域感兴趣的人联系在一起的网络。他们自愿组织起来，围绕这一知识领域共同工作和学习，并共同分享和发展这类知识。EtienneWenger发明了“实践社区”一词，并将它定义为“关注某一个主题，并对这一主题都怀有热情的一群人，他们通过持续的互相沟通和交流增加自己在此领域的知识和技能”。EtienneWenger认为学习是一项社会化的活动，人们在群体中能最为有效地学习。实践社区因其特点不同而种类各异：一些社区可以存在好几年的时间，而一些社区为特定目标而成立，一旦目标达成就会解散；一些社区很小，成员都集中在一个区域，而一些以“虚拟社区”的形式存在，成员分散在不同的地理位置，主要通过电话、电子邮件、在线讨论和可视会议等联系和交流。实践社区与传统的团队或工作组的概念有以下一些基本的差异：—团队和工作组是在强制性的管理机制之下形成的，而实践社区的成员是自愿参与的；—团队和工作组是针对某一具体的目标和活动成立的，而实践社区的目标是概括性的和变化的；—团队和工作组需要产出切实的结果，而实践社区并没有这种要求；—团队和工作组一旦达到目标就会解散或改组，而实践社区可以随成员的意愿一直存续下去。实践社区在每个组织都以一定的形式存在着，无论组织是否特意成立这些社区，并将之冠以“实践社区”的名称。对一个组织的知识管理来说，如何使这些社区为创造和共享组织知识做出积极贡献才是真正的挑战所在。有何益处？MelissieClemmonsRumizen将知识社区称为知识管理的“杀手级”应用工具，因为知识社区：—为发展、共享和管理专家的知识提供途径；—避免“重复发明轮子”；—打破部门的界限，绕过逐级上报的报告程序；—比传统的组织单位更为灵活；—以问题为导向产生新知识；—为潜在的机会和威胁提供早期提醒和预警；—通过创建一种知识共享的文化改善组织文化氛围；—大部分是自愿参与的。实践社区不仅仅为组织带来价值，同时也对社区的成员也大有脾益：—成员可以得到社区专家的帮助和指导，从而开阔视野，提升专业水平。社区成员也可以在工作中通过社区获得知识，寻求帮助；—社区成员往往对个人掌握的知识更为清楚，也更为自信；—社区为其成员