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1质量与人力2基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程3要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱•制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威•机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制•流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系•技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率4要点2：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图5要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理•他律管理到自律管理（自我开发与管理）–双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.–文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。6人获得发展回馈保有工作职位体系设计•人力诊断与工作分析•职位体系与职位评估考核管理体系设计•战略目标计划•绩效指标与制度建设薪酬激励体系设计•价值分配体系设计•薪酬激励方案人力资源体系模型人力资源发展规划•人力资源需求分析•人力资源规划培训发展体系设计•培训需求分析•员工培训方案素质能力体系设计•员工素质测评•能力模型建设工作改进人员提升安置使用职位管理体系设计•人员异动管理•职位信息管理7人力资源规划公司战略目标经营发展计划工作职位体系素质能力体系培训发展体系考核管理体系薪酬管理体系提供人力需求依据人力需求的提出人力资源管理框图人力成本的依据职位管理体系能力满足的依据能力提升的依据职位升迁的依据经营管理部门提供能力的要求与满足考核指标体系薪酬结构体系薪酬浮动的依据注：红色模块为人力指标绿色模块为管理体系8人力资源规划工作职位体系人力资源规划体系招聘职位提升公司战略计划和经营差距人力需求差距工作外包项目工作体系兼职培训内部外部在岗脱产内部激励内部外部外部劳动生产率核算9人力资源指标体系工作职位体系素质能力体系考核指标体系薪酬结构体系能力的要求与满足能力满足的依据人力成本的依据10人力资源管理体系培训发展体系考核管理体系薪酬管理体系职位管理体系能力提升的依据职位升迁的依据薪酬浮动的依据11企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统12人力资源子体系13问题的提出1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。2、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。3、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。4、个人优秀但不能让组织优秀,成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手到职业选手14工作职位体系与职位管理企业战略职位设置（人事的结合）部门设置职能功能企业经营管理链条组织设置链条15设计214681110357912职级执行层IT技术工程技术工艺技术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场营销类操作类技术研发类基础层管理层决策层专项管理类管理决策类职类职层XXX个职位职位体系划分表16职业行为管理的意义之一作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。17职业行为管理的意义之二开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者18职业行为管理的意义之四通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系,从而大大提高了培训的针对性和有效性。19职业行为管理的意义之五明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。20英国国家任职资格标准体系：•实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。•任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。•分为十一个领域，近900个职业。•主要特点：.以国家职业标准为导向.以实际工作结果为证明.以严格质量管理为生命21职业化行为标准是什么1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。2.关注员工会什么，而不仅知什么。3.对应的是职业行为，而不是职位描述。22职业化标准开发步骤业务分析标准分类职业化标准定稿标杆人物详细分析标杆人物总体分析技能等级区分标准分级行为标准项技能标准项知识经验要求行为模块/要项技能要项专业成果职业化标准23职业化标准建立的原则从职位胜任的角度出发,以结果为导向.源于工作的原则;牵引性的原则;可区分的原则;不断改进的原则;24•标准分层分类•1、管理类：三、四、五级•2、营销类：客户、产品•3、开发类：软件、硬件、测试•4、工程类：安装、支持•5、生产类：工艺、品质25资格标准结构资格标准……技能要素2技能要素1专业技能专业知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准26资格标准示例：销售类2级专业知识要求级别必备知识二级销售工程师1、订单流程管理业务知识了解流程、合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/了解工程指导书/掌握合同的商务计算/了解销合同指导书/了解供货期评审标准/了解工程服务评审标准2、货款回收与融资业务知识了解回款业务相关的概念；/了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲/了解货款回收业务的政策、制度及流程3、办事处运作常识熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容；/熟悉办事处各岗位的考核关系。27资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）级别必备知识二级销售工程师4、核心产品知识：了解通信网原理/熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步）/了解产品的发展趋势/了解产品技术原理/了解产品基本结构/熟悉产品重要接口和协议/理解产品技术特点、业务提供能力/理解产品组网基本原理/理解典型解决方案的思路/熟悉典型应用和样板点/熟悉竞争对手产品特点28资格标准示例：销售类2级专业技能要求技能要素技能标准客户关系管理客户关系培育能力•能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所负责区域公司品牌的提升。•对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；公关能力•公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。•具有较好的公关技巧。信息收集能力•具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。29资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）技能要素技能标准项目运作策划能力•能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化•项目策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作。执行能力•能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。•定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。•能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。•能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。谈判能力•独立主持一般项目的谈判。•能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回款能力有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，30技能要素技能标准市场规划能力•客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点•市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义技术交流能力•能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；•回答问题内容正确、数字准确；•能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）31专业成果1、以项目组长的身份成功运作过5以上的一般项目；或以核心成员的身份运作2个成功的重大项目；2、完全胜任地区级客户的公关工作；3、回款目标完成率达80%以上；4、客户严重投诉不超过2次；5、主讲一般性的技术交流10以上；专业经验1、在公司从事营销/研发/用服工作1年以上资格标准示例：销售类2级专业成果与经验的要求32技术人员资格等级标准模版评价要素资格等级知识经验专业技能绩效结果一级工程师软件编制规范；产品数据管理；技术文档管理；从事相关行业研发工作1年详见技术人员专业技能标准模版绩效结果半年内到少有一个优秀二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师33素质能力体系与培训发展能力建设培训实施培训反馈职位管理工作异动职位异动培训测评培训需求分析培训目标计划34考核指标体系与考核管理1月2月3月4月5月6月半年合计各品牌产量之和运营中心各品牌销量之和运营中心现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心净利润运营中心平均净资产运营中心净资产受益率运营中心负债总额运营中心资产总额运营中心资产负债率运营中心5客户满意度企业级营销中心实际引进人才数政工中心实际需要的人才数政工中心人才吸引力政工中心KPI指标完成情况1产销量指标名称序号指标类别相关数据名称数据来源部门34资产负债率6人才吸引力2市场占有率企业级企业级企业级企业级企业级净资产收益率35战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责二级KPI指标库KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法个人KPI指标职位职责分解个人绩效考核指标构成图职业化行为要求任职资格行为标准转化个人行为指标个人绩效考核指标考核指标形成图36华为公司案例•KPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。37华为案例（续1）：KPIs在管理循环中的作用行动测量计划KPIs提供了行动的基础：•流程•职务描述•组织架构KPIs将有助于：•尽早识别潜在问题•监控绩效目标的进展•确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs将有助于建立基于：•愿