解读华为的体制、管理、用人、出路系列

华为下的蛋——解读华为的体制、管理、用人、出路系列之所以关注华为下的蛋，是因为它已经成为中国通信行业的一个现象。华为下的蛋几乎都被深深打上了华为的烙印。那些“出走”的员工无论出于何种原因，当他们选择产品、市场、模式还有文化时，无一例外都承袭了华为的风格。“华为系”概念成了很多创业者贩卖的本钱和招牌，当然也不乏勇于挑战者。他们和老东家抢生意，尽管实力悬殊。虽然钱钟书先生说过，假如你吃了一只鸡蛋不错，又何必非要认识那只下蛋的母鸡？但是，不管华为下的蛋味道如何，人们更急于了解华为这只母鸡的真风采。在对华为和华为系千丝万缕的关系条分缕析时，华为的股权结构、人才流动以及神秘低调的总裁任正非再一次勾起人们的好奇心。我们并非有意将华为神化或者妖魔化，只是想借此勾勒出这家中国最大通信制造商的发展轨迹，触摸到中国民族通讯产业的历史脉搏。）公司概况华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2003年，华为的销售额为317亿元人民币，目前有员工22000多人。华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与HayGroup、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。华为再施员工持股魔棒意欲再写冬天神话近日，来自业内的最新消息，华为正在秘密酝酿一个员工持股计划，此计划涉及人数众多。据此知情人士透露，具体操作方法是：华为公司将拿出10亿股，以每股2.74元的价格向公司核心骨干发售，平均每人认购额度为100万股。其中员工自已出资15%，其余部分由华为担保，以员工个人名义向银行贷款。公司方面承诺华为将在三年后上市，上市三年后此次认购的股票方可逐年兑现。该人士猜测，由公司拿出的10亿股股票中既有有离职员工的退股，也有工会预留的股份。像往常一样，华为千名主力在感受“金手铐”巨大诱惑面前，再次经受着公司对自己“忠诚度”的考验。该人士指出假使“三年上市”的承诺完全兑现，这100万股股票完全变成真金白银至少要10年。知情人士评价华为此举，认为其核心目的只有一个：“想留住骨干”，“如果三年上市不是空头支票，这也不失为理清股权结构所做的一次准备。”记者就此事向华为公司求证，该公司称没有MBO计划，公司正在实施2003年员工持股方案，面向80%员工共超过1.6万人。至于记者提出的具体金额等事宜，华为方面不予确认。期权制度的演进从1997年华为实施全员持股制以来，这次计划是继2001年股票改期权后的第二轮调整。华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。对于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，而这种股票随着职位的上升指数也上升。对于一个总监级的员工(约占公司人数的2%)来讲，拥有300万的公司内部股票是很正常的。所以对一些员工而言，工资只是零花钱，分红才是大头。2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”。期权的获得是不需要购买的，只要工作满一年的员工都可以获得相应数量。华为公司开始降低股票的分红，而实行溢价。员工从期权中获得的收益的大头不再是分红，而是公司净资产的增值部分。2001年，华为内部股分红由以前的70%多降至40%。当年的股价按净资产价格计，由以前的每股1元涨为2元多。期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年可兑现1/4，价格是最新的每股净资产价格。即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，2002年，此员工逐年可选择兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃四种方式行使期权。期权开始褪色？多年来，期权成为华为公司凝聚员工的法宝之一，任正非曾在推行期权的中高层讲话上说：“你们的利益和我是一致的。”在华为业绩高速飙升的1998-2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍！全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70%。“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，这是任正非的重要理念。然而在行业滑坡的同时，神话般的股权与华为一道经历着寒冬的洗礼。但是，2001后华为的成长开始减速。2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16%。与此同时，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。众所周知销售额下降，利润下滑，分红就会减少。2002年，华为内部股每股价格为2.62元，今年为2.74元。有些员工认为，以目前行情2.74元是个套现的“理想价位”。关于员工股兑现，华为在实现期权改制后曾做过新的规定：即从2002年开始，普通员工可以按持有的实际股数的1/4额度，以当年公司最新的净资产兑现。但是，对中高层的兑现额度则作了另外规定，只能每年兑现1/10，除非离职。并且在离开后，还要经历公司严格的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后，方可全额兑现。上市迷局一位华为原高层评价说，历史的股权已置华为于两难：仍在华为内部的员老持有数额庞大的一笔股票，实际上这部分历史的股权已经影响到华为创新性的激发；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感觉到日益减少的发挥空间，有些人心生及时兑现高额股票，出去创业之意。对于华为员工来说，被网入这个巨大的持股计划的前提是华为上市，然而华为上市已是雾里看花。有华为人士说，华为上市对华为而言存在几方面顾虑：被收购的风险；限制了员工持股的操作；老员工套现的危险。据华为原高层说，2000年华为专门成立一个专事资本运作的小组，按照当时的计划，华为是想首先剥离部分资产，引入外资，最后成立合资公司。实际上，这在2001年底安圣电器出售、及今年初与3COM成立合资公司一一实现，而上市一事依旧悬着。“1998年，华为也曾轰轰烈烈地宣称要让华为电气上市，结局是未通过证监会批准”，但实际上，华为靠出售安圣电气已兑现60亿元，“如此好的资产怎么会上不了市？”，华为人士评价说。那么“三年后上市”的承诺能否如期成行？让华为员工对手中股权犹豫不定的还有电信业低潮中华为的走向。今年上半年，华为销售额为120亿元，其中海外销售3.5亿美金，比去年同期上升60%。海外战略几成了华为在冬天里最大亮点。在小灵通、CDMA上的决策失误多少让华为感到难堪，尤其当去年业绩增长速度首次出现下滑，前二者更是成为业界质疑华为的最大说辞。没有丝毫迹象可以看出华为有“纠错”之意，显而易见的却是继续在3G上一往情深。3G豪赌能许给华为一个什么样的未来﹖华为南方研究所一位人士告诉记者，华为在3G的投入不仅是资金，华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎都是围着3G转，华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一个小的研究所，在俄罗斯、美国的研究所也在是为3G而设。该人士说，华为对3G的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，而每次投片(将设计好的芯片交IC厂投产)所需费用都在几百万美金以上，还未必一次投片就能成功，加之高昂的设备投入，绝对是不菲的投入。而人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3G不同的标准，即使是它不太重视的TD-CDMA，前期巨大的投入实际上已不可能在现在刹车。该人士认为，华为在3G的投入并不意味着走错了路，尽管3G牌照迟迟不发放，但入世对电信市场的逐渐开放意味着中国政府迟早会放出3G牌照，“只是时间问题”，而一旦进入3G时代，华为此前积累的技术研发力量将呈爆发的态势。关键是，任正非如何再次激起华为人的热情与忠诚，共渡这个创业来遭遇的第一个低潮？华为人多少有些惶然，但任正非说“惟有惶者才能生存。”华为：体制创造神话罗马非一日建成吸引你进去，诱惑你离开华为目前工号已过4万。每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。华为目前在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。当时华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。任果断推出“内部创业”计划，具体政策是：每个离开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70%获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。此计划一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。但华为人评价说，当年的创业计划并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。华为创业公司可以分为几类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；管理咨询公司。其中产品制造商一旦深得华为要义，很容易可以做大做强；后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可做小、做精。一位离开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没有亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。因而从华为走出去的人，“有很多创业理由”，华为人说，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的员工。蒋德明，原为华为市场策划部员工，他在华为停留的时间只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。“如果能把华为的人力资源管理模式转换成软件，那肯定是国内一流的。”蒋说。华为很多员工认为，华为公司有很多东西可以成为再生财富的源泉。正是这些东西吸引你进去，也诱使你离开。蒋是从华为体系上滋生创业冲动的典型，像这样在华为短暂停留，迅速转入创业的小公司难以计数。张建国是另外一种典型，张原为华为主管人力资源副总裁兼人力资源总监。张在华为早期从事销售工作，从1994年开始调任人力资源部，从早期的销售人员奖励分配方案开始，参与了华为人力资源管理体系的全过程建设。2001年，张离开华为，与5名华为同事创办益华时代管理咨询公司。张对人力资源管理架构的理解是：人力资源不是简单的技术方案，员工的行为与收益必须体现公司的经营和战略。今