搜索
1以能力为基石打造一流人才队伍以绩效为目标勇做一流汽车企业长安汽车马军2011年03月17日——长安汽车人力资源管理工作汇报2第二部分实施人力资源领先战略第三部分建立能力提升体系第四部分深化绩效管理体系目录第一部分基本介绍第五部分2011年工作计划3一、公司发展概况二、人力资源信息化建设第一部分基本介绍4（一）从2006年到2010年，公司经济规模、用人数量快速增加一、公司发展概况2101911428587718686712101901401.161.040.810.520.550.415.0164.22.72.72.30501001502002502006年2007年2008年2009年2010年2011年预计01234567产量销量销售收入从业人数万辆千亿元万人单位产销量：71万辆到190万辆，2011年预计210万辆销售收入：415亿元到1045亿元，2011年预计1164亿元从业人员：2.3万人到5.01万人，2011年预计6万人5（一）搭建统一的人力资源信息数据库二、人力资源信息化建设统一的人力资源信息数据库人员管理个人发展工资和福利绩效考核培训和发展招聘和雇佣6（二）建立电子招聘平台7（三）建立招聘测评系统作答有效性学习能力匹配情况素质测评报告8已开发部署完E-Learning平台软、硬件系统，目前拥有领导力类、通用管理类等八大课程类别共144门网络培训课程。学员登录页面课程体系页面课程学习页面（四）建立E-learning网络培训平台9一、人力资源领先战略整体蓝图二、人力资源领先战略实施计划三、人力资源领先战略实施情况第二部分实施人力资源领先战略10价值树分析公司战略与组织价值驱动分析对事的管理（双认证体系）业绩驱动因素分析影响公司取得成功的关键因素公司战略组织结构核心胜任能力模型职位体系关键绩效指标KPICareer(事业为基)职位地图Objective(目标为要)绩效管理Power(能力为尺)人员胜任能力模型激励政策员工培养开发岗位序列职位层级职位描述职位评价做人做事做领导职位匹配愿景、使命价值观CPO人力资源管理体系对人的管理（双认证体系）荣誉体系构建“事业为基、能力为尺、目标为要”的“CA—CPO”人力资源管理体系一、人力资源领先战略整体蓝图1111当前第一步2010—2011年第二步2012年-2013年第三步2014年-2015年基础化建设阶段专业化运作阶段国际化提升阶段全面建立职位任职资格管理体系和绩效管理体系实施全员能力业绩双认证试运行，搭建和完善CA-CPO人力资源领先基本框架以优化任职资格管理和绩效管理体系运行带动薪酬和培训体系建设同时完善管控体系体现人力资源引、选、用、育、留的专业化运行理念以专业化人力资源运作体系为基础，系统规划和培养一流员工队伍实现国际化人力资源运作，打造世界一流员工队伍，实现人力资源领先（一）从2010年起，用六年左右的时间，分三步推进二、人力资源领先战略实施计划12“1253”行动纲领1CA-CPO管理机制，即“事业（career）为基、能力（power）为尺、目标（objective）为要”（简称“CA-CPO”）2任职资格管理体系绩效管理体系5全员任职资格认证工程人岗匹配工程员工培训与培养工程工效挂钩工程荣誉体系建设工程3基础化建设阶段专业化运作阶段国际化提升阶段（二）人力资源领先战略行动纲要13具体行动计划建立CA-CPO，实施“五大工程”落实人力资源领先战略，推进“七项行动”•人力资源规划（10.5-11.3）•任职资格管理（10.1-11.12）•绩效管理（10.1-11.12）•激励与约束政策改善（10.4-11.3）•员工培养与发展（10.3-11.12）•全员劳动效率提升(10.3-11.12)•组织与管控体系改善（10.9-11.12）（三）人力资源领先战略具体举措14“CA-CPO”人力资源管理体系认证考评甑选配置培养激励约束知识技能业绩贡献岗位匹配业绩提升晋升奖励薪酬福利降薪退出降级转岗价值取向工作履历业绩跟踪能力发展任职资格体系绩效管理体系实现了向现代人力资源管理的转型；为公司“选人、育人、用人、留人”提供了可量化的管理基础；为人力资源管理体系输出提供了标准。（一）基于能力和绩效，构建“两横六纵”的人力资源管理体系三、人力资源领先战略实施效果15业务模块进展情况下一步工作组织管控现状诊断梳理授权界定业务单元建立授权体系，理顺汇报关系职位体系建立职位体系梳理职位说明书工作分析推广新职衔，建立M类宽带职级任职资格标准编写专业序列任职资格任职资格认证编写M类任职资格绩效管理制定员工绩效管理程序绩效量表推广开展绩效管理认证领导力模型建立模型，初步测评建立领导力评鉴发展中心建立培训培养体系员工能力模型建立模型建立员工测评发展中心建立培训培养体系薪酬福利体系岗位价值评估制定薪酬福利体系优化方案薪酬福利体系再造培训开发搭建培训体系框架完善培训课程和师资长安大学实体运作表示全部完成表示绝大部分完成表示相当部分完成表示未开展表示刚开展（二）人力资源战略进展情况16员工敬业度2009年为54%，2010年达到60%。危险地带问题地带30%45%65%0%100%高绩效/最佳雇主地带稳定地带全面股东回报=高于均值1个基点全面股东回报=高于均值29个基点中国最佳雇主(71%)全面股东回报=低于均值60个基点2009年（54%）2010年（60%）全球最佳雇主（74%）（三）员工敬业度有所提高17一、建立任职资格标准二、建立员工能力模型三、开展能力认证四、开展能力培训第三部分建立能力提升体系18职序：按工作性质分5个大类职序职系职位族子职位族岗位/职位职系：按管理及价值链要素划分15个职系职类职类：按专业性质分39个职类职位族：按专业性质差异性划分97个职位族，形成相对完整的员工职业发展通道子职位族：按更细化的专业性质差异性划分187个子职位族，主要针对专性很强、分工相对较细的技术类工作，与对应职位族一起构成的员工职业发展通道岗位：最小的业务和职能单元，共分815个岗位规范管理，统一标准合理地专业分工，搭建员工职业发展通道和发展路径（一）优化公司职位体系将现有1105个岗位/职位按工作角色差异、知识技能结构差异、工作性质差异，梳理为5大职序、15个职系、39个职类、97个职位族、187个子职位族、815个职位。一、建立任职资格标准，为能力提升提供管理基础195大序列、5层18级的职位体系图职等高管序列（E）管理序列（M）专业序列（P）操作序列(O)支持序列（B）职级职衔职级职衔技术类管理类职级职衔职级职衔职级职衔职级职衔18E3总裁17E2高级副总裁16E1副总裁P6首席工程师P6业务总监O7首席技能大师15M5总裁助理14M4A总经理P5A总工程师P5A资深业务经理13M4B副总经理12M3A总监高级经理P5B副总工程师P5B高级业务经理11M3C副总监经理P5C业务经理O6A技能大师10M2A一级主管P4A主任工程师P4A一级资深专员O6B技能师9M2B二级主管P4B一级资深工程师P4B二级资深专员O5A特级技师8M2C三级主管P4C二级资深工程师P4C三级资深专员O5B高级技师7M1A一级组长P3A一级工程师P3A一级专员O5C技师级6M1B二级组长P3B二级工程师P3B二级专员O4A一级技工5M1C三级组长P2A一级助理工程师P2A三级专员O4B二级技工4P2B二级助理工程师P2B初级专员O3A高级工B4高级工3P1见习工程师P1见习专员O3B中级工B3中级工2O2初级工B2初级工1O1见习工B1见习工201.开展培训，组织15个专责组编写2.编制了223个任职资格标准（二）编制专业序列任职资格标准职业发展通道模型21（一）建立“CL1512”领导力模型二、建立能力模型，为能力提升提供衡量标准22（二）建立“CC16”员工核心素质模型CC16代表Chang’An，即长安汽车。代表“CORECOMPETENCE”，即核心竞争力。代表六项核心素质——追求领先、主动负责、团队协作客户为尊、高效执行、学习改善。代表实现长安人的发展目标——“打造世界一流企业”——“做世界一流汽车人”。23（一）开展任职资格认证三、开展能力认证，为能力提升提供改进方向1.任职资格认证流程2.任职资格认证内容24采用职业技能鉴定与任职资格标准（O6B-O7）的方式。按任职资格标准进行认证。按领导力模型开展认证；待2011年该部分任职资格标准完成后，增加专业认证内容。按上级部门相关规定执行。按室主任（工段长、班组长）管理程序认证。O序列P序列M3B-M5E1-E3M1C-M2AB序列根据其履责情况、工作经验、个人绩效等情况进行评估。3.任职资格认证方式254.任职资格认证情况2010年全员任职资格认证共19380人申报，最终确定职级的为19351人。M类P类O类B类合计比例研发核心层15912222830.09骨干层548445920.18经验层785127109220.29成长层140031114320.44营销核心层101111120.09骨干层1861860.15经验层56070166470.52成长层223672900.23制造核心层15130222030.02骨干层2193255440.04经验层504428819149830.37成长层1075655710677380.57职能核心层2435823030.21骨干层285112960.21经验层531736040.43成长层21522170.15合计65467521162132419351261.开展领导力测评集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步无法有效管控，必须借助科学的方法来分析、管理；2010年，结合长安汽车实际，对中层干部进行360度领导力评估；4000多人参与评估，涵盖了公司从基层员工到高层管理者的各个层级；三类干部在12个素质要项上的得分趋势大体一致。（二）开展领导力认证27360度领导力测评结果分析图4.005.006.007.008.009.0010.00业务敏锐战略规划战略执行人员管理发展他人团队协作规范管理时间管理学习创新实践推广客户导向品牌意识各项总分测评得分主管领导测评结果分析图4.005.006.007.008.009.0010.00业务敏锐战略规划战略执行人员管理发展他人团队协作规范管理时间管理学习创新实践推广客户导向品牌意识各项总分测评得分岗位标杆对比图4.005.006.007.008.009.0010.00业务敏锐战略规划战略执行人员管理发展他人团队协作规范管理时间管理学习创新实践推广客户导向品牌意识各项总分测评得分考评组考评结果分析图4.005.006.007.008.009.0010.00业务敏锐战略规划战略执行人员管理发展他人团队协作规范管理时间管理学习创新实践推广客户导向品牌意识各项总分测评得分领导力发展与薪酬挂钩0246810业务敏锐战略规划战略执行人员管理发展他人团队协作规范管理时间管理学习创新实践推广客户导向品牌意识标杆值测评值例：差距1分，相应绩效下降一定比例；给一年成长期2.评价中层管理人员的岗位匹配度283.开展中干和后干述职SWOT分析2010年主要工作回顾对标分析2011年工作思路个人职业生涯发展愿景（自我认识）述职内容29在“素质测评”中增加能力测试和心理健康测试；在结构化面试中考察评估应聘者与长安六项员工核心素质要求的吻合度。长安员工核心素质学习能力心理素质…标准化素质测评考察项追求领先主动负责客户为尊团队协作言语理解抽象推理思维策略抗压能力素质测评系统（三）基于员工核心素质模型完善测评系统学习改善高效执行301234工具所需资格分析（含工作分析）1.1梳理现有任职资格1.2细分部分职位族工作1.3分析岗位工作任务步1.4调查已有课程资源骤工作任务分析表课程资源调研表能力分析2.1知识与技能要求分析2.2素质要求分析能力分析量表技能、绩效分析量表学习