领袖用人之道

领袖用人之道EAP总裁沙龙康熙：政治之道，首重人才。领袖决定团队，团队一样决定领袖！卓越的领导必须用对人用好人用高人HP-HR的沙盘宣言在游戏中领悟在现实中称王一、用对人（识别）胜任力模型革命本钱——身体工作能力——专业小成捷径——智商大成绝技——情商特殊识别法1、胜任力模型胜任特征（Competency）的概念可追溯到古罗马时代当时人们通过构建胜任剖面图（CompetencyProfiling）来说明“一名好的罗马战士”的属性。胜任能力的应用起源于20世纪50年代初美国国务院选拔外交官，麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。胜任能力胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。胜任能力模型胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型识别胜任能力革命本钱——身体工作能力——专业小成捷径——智商大成绝技——情商2、革命本钱——身体（1）过劳死过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却又没有灯罩的油灯，若明若暗，一旦遇到一股较强的风，就会骤然熄灭。直接促成“过劳死”的5种疾病依次为：冠状动脉疾病、主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。除此以外，消化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳死”。（2）亚健康所谓“亚健康”，就是人们表现在身体和心理情感方面的、处于健康和疾病之间的低质量健康状态和体验。在中国，75%的人处于亚健康状态，20%处于疾病状态，只有5%称得上健康。（3）体力静态力量如举重动态力量如引体向上身体协调如跳绳毅力测试如马步（4）运动能力关注运动的速度、准备性等如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等（5）透视心理层面左脑与右脑的运用3、工作能力——专业（1）已获证书、过去成绩（2）专业知识考试（笔试、口试）（3）工作抽样技术（4）管理评价中心如：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲、客观测试、面试4、小成捷径——智商智商是一般智力，非单个能力，体现一个人的综合能力，如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能力等。智商=智龄÷年龄×100设定主体人口的平均智商为100，则根据一定的统计原理，一半人口的智商，介于90－110之间。智商在110－120的占14．5％，智商在120－130的人占7％，130－140的人占3％，其余0．5％人智商在140分以上，另有25%的人IQ在90分以下。5、大成绝技——情商情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。主要反映一个人感受、理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及处理自己与他人之间的情感关系的能力。人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。情商的内容美国心理学家认为，情商包括几个方面的内容：认识自身的情绪管理自己的情绪自我激励认知他人的情绪人际关系的管理5、特殊识别法二、用好人（影响）角色定位三大权力沟通三境界激励技巧1、角色定位角色定位(RoleDefinition)：HR管理的最高境界，在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。角色的不可替代性取决于：角色能力、角色权力、角色职责。明茨伯格的管理者角色理论在管理工作中的10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭者。领袖定位认识自身条件认识客观条件2、三大权力马克斯·韦伯把权力划分为3种类型法定权力——法定的依据。其依据是对标准规则模式的“合法性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所具权力的信念。传统权力——传统的依据。其依据是对古老传统的不可侵犯性和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。超凡权力——超凡的依据。其依据是对个别人特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜。3、沟通三境界美国普林斯顿大学曾对1万份人事档案进行分析，结果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。沟而不通沟而能通不沟则通沟通的四大目的说明事物表达情感建立关系达到目的4、激励技巧具备缺失激励因素满意没有不满保健因素没有不满不满双因素理论（赫茨伯格）激励体系有效的激励系统规则简明要求具体可以实现可以量化三、用高人（培养）个人英雄——高效团队需求分析（岗位与绩效）课程开发（寻找最适合）培训实施（领导魅力秀）效果评估（四层评估法）1、个人英雄——高效团队工作群体工作团队管理者执行者领导者团队成员需求分析培训实施效果评估课程开发2、需求分析培训需求的形成培训需求从何而来？培训需求：人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的差异，就形成了基本的培训需求。表现差异的原因：组织与环境态度与动机知识与技能“Wants”‡“Needs”需求分析培训实施效果评估课程开发3、课程开发基于培训方法开发课程阅读讲座视听模拟培训非正式学习工作指导师带徒教练/实习方法案例研究法行动学习法角色扮演行为模拟管理竞赛外部研修网络学习网络学院的学习优势空间自由时间自由经济实用课程丰富因材施教需求分析培训实施效果评估课程开发4、培训实施（1）实施环境眼神手势表情移动站姿（2）实施老师（3）实施过程需求分析培训实施效果评估课程开发5、效果评估培训效果评估的四级体系Reaction：反应评估Learning：学习评估Action：行为评估Result：结果评估Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.Ithink,Ilearn.成人学习谚语