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1王骁@2008光华管理学院激励与薪酬管理王骁北京大学光华管理学院2王骁@2008光华管理学院引例一：东航飞行员返航事件2008年3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江等6地18个航班飞到目的地上空后又都返航，东航曾一再强调是由于天气原因造成返航，4月7日，东航首次公开承认存在认为因素，并向乘客道歉。“返航事件”使航空公司和飞行员间的劳资纠纷进一步凸显。近几年，不论国航等大型国企还是东星等新兴民营航空公司，总是不断地因飞行员要提高待遇、要“跳槽”而发生矛盾甚至打起官司。3王骁@2008光华管理学院引例一：东航飞行员返航事件飞行员的年薪：十几万~七八十万元不等取决于：职级、飞行航线、飞行小时等。国外同行相比，收入相差几倍甚至10倍民航等五部委2005年下发《关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见》飞行员供不应求、待遇各异飞行员待遇究竟是高是低？航空公司为何限制飞行员流动？供不应求矛盾何时能缓解？4王骁@2008光华管理学院自从多年前成立，这家蒸蒸日上的公司，今年的赢余竟大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。这也就愈发加重了人事总监心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。“让多年来以被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！”人事总监忧心地对总经理说：“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付帐单呢！”总经理也愁眉苦脸了：“好象给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”引例二：年终奖的故事5王骁@2008光华管理学院涨工资的员工一定高兴自己工资比别人高就一定兴高兴的员工工作业绩会更好只要老板对人友好、容易接近、并值得信任，所有的员工都会作出最好的业绩每个人都需要具有挑战性的工作所有的人都会被钱所激励没有矛盾的群体最有效率下列说法是否正确6王骁@2008光华管理学院内容激励理论薪酬制度公司高管薪酬国际薪酬福利比较7王骁@2008光华管理学院激励理论满足/内容理论过程理论需求层次论（1）双因素理论（2）需要类别理论（3）成就动机理论（4）期望理论（5）公平理论（6）行为型激励理论操作性条件反射理论（7）强化理论（8）8王骁@2008光华管理学院激励理论：马斯洛的需要层次理论1.生理需要2.安全需要3.社会需要4.尊重需要5.自我实现需要9王骁@2008光华管理学院生理需要包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要內部尊重因素，如自尊，自主和成就;外部尊重因素，如地位，认可和关注。自我实现需要一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。Q：企业能够满足员工哪些需要？强化员工的哪些需要？激励理论：马斯洛的需要层次理论10王骁@2008光华管理学院激励因素保健因素传统观点满意不满意赫茨伯格的观点满意没有满意激励因素没有不满意不满意保健因素Q：薪酬属于哪一类因素？激励理论：赫茨伯格双因素理论Q：满意与绩效的关系？11王骁@2008光华管理学院激励理论：需求类别－麦克莱兰&亚特金森成就需要（needforachievement）：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。权力需要（needforpower）：影响和控制其他人的欲望。关心威望和获得对其他人的影响力。合群需要（needforaffiliation）：建立友好和亲密的人际关系的欲望。被其他人喜欢和接受的愿望。Q：薪酬管理工作如何满足员工的以上需要？12王骁@2008光华管理学院奥德弗的ERG理论ERG理论：存在(existence)、关系(relatedness)和成长(growth)存在的需要主要关注的是生存的问题（生理上的满足）关系的需要主要强调的是人际间的和社会的关系。成长的需要主要是指个体对自身发展的内在渴望。奥德弗并不认为只有在低层次的需要得到满足之后，高层次的需要才能够起到激励的作用。13王骁@2008光华管理学院奥德弗的ERG需要、马斯洛的五层次需要以及赫兹伯格的双因素理论的关系奥德弗的ERG需要马斯洛的需要层次赫兹伯格的双因素成长关系生存激励因子保健因子自我实现自尊自我他人爱安全生理14王骁@2008光华管理学院目标设定理论认知观点，一个人的目的指引他的行为。前提假设：每个人都忠于目标。当目标是当众确定的、个人是内部控制点、目标是自己设置而不是指定的时，其结果更有可能发生。自我效能（self-efficacy）：一个人对他能胜任一项工作的信心。Q：目标设定理论的保障因素？Q：目标设定的方法？15王骁@2008光华管理学院工作动机的过程理论手段－期望理论1努力--绩效的关系2绩效--奖励的关系3奖励--个人目标的关系个人努力个人绩效组织奖励个人目标12316王骁@2008光华管理学院期望理论努力--绩效的关系个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性绩效--奖励的关系个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励--个人目标的关系组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力Q：如何保证员工通过努力带来绩效的提升？17王骁@2008光华管理学院为什么员工缺乏工作动机?努力--绩效的关系弱绩效--奖励的关系弱奖励--个人目标的关系弱18王骁@2008光华管理学院公平理论回报投入回报投入?相等？大于？小于？工资、福利和机会等努力、能力和经验等=外部公平：强调本企业薪酬水平同其他组织的薪酬述评相比较时的竞争力。内部公平：一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平是否相互协调。员工个人公平：同一个组织内从事相同工作的员工之间的薪酬公平性。差距也是一种公平？19王骁@2008光华管理学院公平理论的投入产出及比较对象投入项目努力时间教育经验技能知识工作绩效•产出项目–工资–工作保障–福利–休假–工作滿意感–成就感–做有趣工作的愉悅感•比较的对象:过去的工作经验、同事、同行、朋友•外部公平与内部公平20王骁@2008光华管理学院薪酬体系的理论基础：公平理论自己与他人比较我的报酬我的付出别人的报酬别人的付出==公平我的报酬我的付出别人的报酬别人的付出别人的报酬别人的付出我的报酬我的付出=不公平=不公平行动1、请求增加工资；2、工作松懈；3、试图让别人多干活；4、与其他人比较；5、跳槽行动1、工作努力；2、请求减少工资；3、增加别人的工资；4、让别人也少干；5、与其他人比较；6、跳槽21王骁@2008光华管理学院员工面对不公平对待可能的反应改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象离开工作单位22王骁@2008光华管理学院不仅考虑投入产出的公平，程序公平也应考虑!影响程序公平的四因素:程序的一致性员工有机会影响決定申诉机制经理向员工沟通和解释决定的原因纽约扬基队在最近几年拥有最高的全体薪酬，他们这几年的杰出表现可以从他们在1996～2000年总共赢得了四次世界职业棒球大赛看出来一个研究考察了日本两个联盟中的棒球队的薪酬差距。这项研究发现，最好的球员和最差的球员之间的薪水差距最小的球队在它所处的联盟中位于第一名，而薪酬差距最大的球队处于这个排名的中间位置。当组织试图确定薪酬对于绩效的作用时，薪酬范围的问题以及它们对生产力的影响，是值得考虑的问题。越来越多的股东正在建议用工人的最低工资的倍数来约束首席执行官的薪酬，以此来控制组织中最低收入与最高收入之间的差距。23王骁@2008光华管理学院组织公正的三个方面分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。程序公正指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。24王骁@2008光华管理学院报酬公平对产品质量的影响Cowherd,&Levine(ASQ,1992)解释变量模型1模型2模型3模型4模型5无控制有控制无控制有控制全模型基层员工的报酬公平24.77**19.01**31.66**基层经理的报酬公平59.57**70.05**65.40**可决系数0.06**0.09(ns)0.04*0.16**0.25**注：控制变量包括员工人数、相对市场份额、技术复杂程度和工会覆盖面。25王骁@2008光华管理学院操作性条件反射理论（B.F.Skinner)经典条件作用操作性（工具性）条件作用刺激被针刺到膝盖骨被敲了一下被电流击到被巨响惊到反应缩回小腿弯曲跳起来/尖叫跳起来/尖叫反应工作与他人交谈进入一家餐馆完成一项困难的任务刺激获得薪水认识更多的人得到食物受到表扬并被晋升个体：个体：(S)(R)(R)(S)26王骁@2008光华管理学院强化：在相似情境下，之后得到强化的行为再次发生的概率增加惩罚：…概率降低无反馈：行为消退操作性条件反射理论（B.F.Skinner)27王骁@2008光华管理学院强化理论行为活力引导行为保持行为唤起需要、欲望及驱动力由目标和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标28王骁@2008光华管理学院应用强化与惩罚与其惩罚一个行为，不如去强化相反的行为。注意多种强化源当教授新行为时，使用频繁的强化。（注意强化的进度）每强化四次，惩罚一次奖励是即时好还是延迟好？奖励的破坏作用29王骁@2008光华管理学院惩罚惩罚的热炉原则热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则，惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则惩戒与警示双重作用：“铁的制度，人性化地执行”不可取，处理结果不公布不可取，小罚不如不罚惩罚失效：当不考虑人性尊严时，随意时，会被理解为人际冲突，不能有效减少行为惩罚被当作强化－叛逆青少年30王骁@2008光华管理学院内容激励理论薪酬制度公司高管薪酬国际薪酬福利比较31王骁@2008光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理……32王骁@2008光华管理学院薪酬哲学与策略支付能力与报酬水平？Payfor3Ps：Position/jobPerson/skillperformance薪酬的定位？---企业与员工关系的假定薪酬的支付水平薪酬的结构薪酬的作用?激励因素？保健因素？报酬水平定位报酬支付方式薪酬支付依据33王骁@2008光华管理学院薪酬策略－支付水平90分位75分位50分位25分位10分位影响因素企业对员工的假设：成本？资产？企业的发展状况和经济实力企业的发展阶段－生命周期企业的性质企业的行业地位岗位员工的特点：价值和稀缺性34王骁@2008光华管理学院报酬战略与发展阶段的关系组织特征企业发展阶段初创阶段阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励、不可能长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买不可能