03薪酬管理体系的设计

薪酬管理体系的设计梁雅杰ObjectivesofThisSession本培训目标在本培训中，您会了解到以下内容：1.人力资源管理与薪酬管理的概论2.固定工资管理3.员工福利管理4.员工可变薪酬管理5.金融危机情况下的薪酬管理人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司的财力、物力均不能得到最佳的发挥。Peoplearethekeyresourceinanyorganization.Withoutthemneitheritsphysicalresourcesnorthefinancialresourceswillbeusedtotheirbesteffect.薪资的定义薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面雇佣合同支付的报酬或收入。薪资的定义薪资管理的目标组织目标1、保证组织可以招聘到所需要的人才；2、稳定有绩效的员工；3、给予员工酬报以增进绩效；4、以工作对组织价值为取向，划定各工作之间的合理差距，并维持薪资给付的全面平衡；5、具有随市场及组织变动以机动调整的弹性；6、便于解释、了解、作业及控制；7、讲求成本效益而不耗时耗资。薪资的定义薪资管理的目标员工目标员工觉得所或待遇合理及公平，并能配合生活费及劳动力市场之水准和职责之增加，随之调整，进而从中建立自我期许的信心。薪资的定义工资管理的原则：公平性；准确性；合理性。薪资管理操作的必须步骤：岗位分析岗位评估市场情况薪酬政策对内公平对外公平公平OrganizationDevelopment组织的发展ResponsibilitydefinitionGoalSettingPerformanceAssessmentCompensationAndBenefitsTraining&DevelopmentDefineResponsibilities定义岗位Evaluatepositions评估岗位Designorganization设计组织结构JobEvaluationUnclearRankingofPositions不清晰的岗位级别GG-1G-2G-2G-3G-3G-1G-2G-2G-1G-2G-2G-1G-2G-2GG-1G-2G-2G-3G-3G-1G-2G-2G-1G-2G-2G-2G-2G-1ClearRankingofPositions清晰的岗位级别PrinciplesofJobEvaluation岗位评估的原则•权衡岗位的相对重要性•评定岗位的等级•建立职级体系-工资级别体系•为薪酬架构提供基础•为组织间的岗位比较提供基础薪点制岗位评估系统的优点•计点打分制的岗位分析方法，使岗位评价得以量化•先进、易用、易懂•便于向员工和管理层解释•便于辩别岗位间的价值差别•以工作内容衡量岗位价值，剔除由于职衔带来的混淆•可用于所有层级的不同岗位的综合性体系评估的步骤1.选择标准岗位2.收集标准岗位的数据和信息3.选择评估分析人员4.组织岗位评估委员会5.与所有涉及到的部门和人员进行沟通6.对评估委员会成员进行培训7.评估岗位8.对岗位评估结果的权衡评估的应用•明确分出岗位的级别•作为一个合理的组织结构的可靠依据•宏观的了解岗位的相互关系•岗位确定和演变的出发点•职业发展和第二梯队建设的数据库•作为一个公平的工资结构的可靠依据•解决职称问题的客观参考•市场比较的基础PositionEvaluation职位评估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理薪资的定义薪资政策1、薪资水准•主位•中位•随位薪资的定义薪资政策2、薪资架构3、薪资基准4、薪资异动5、薪资控制6、薪资沟通薪资架构薪资架构的选择：•等幅式薪资架构；•连续式扇状走向薪资架构；•复式薪资架构；•曲线型给薪趋势线。等幅式薪资架构人民币工资级别扇状薪资架构人民币工资级别复式薪资架构人民币工资级别曲线型薪资架构XX公司薪酬结构建议内容提要薪酬设计原则职位评估结果XX薪酬现状分析市场分析XX薪酬结构建议薪酬设计原则薪酬设计－术语解释级别上限级别中位点级别下限级别幅度中位点级差年度固定现金年度总现金•年度固定现金：职位一年内可固定得到的所有现金，包括岗位的工资和所有现金津贴。•年度总现金：职位一年内得到的所有现金，包括固定现金和浮动奖金（与业绩相关的部分）级别幅度级别重叠中位点级差级别上限级别中位点/参考工资级别下限级别工资额度内容提要薪酬设计原则职位评估结果XX薪酬现状分析市场分析XX薪酬结构建议XX职位评估结果开发运营市场销售企业事业部个人事业部SH/BJ办公室行政人事财务56新产品经理销售副总事业部总经理事业部总经理55企业产品经理市场副总个人产品经理新闻中心总监法务总监系统部经理短信总监产品部经理媒体拓展总监销售总监安全主管信息中心总监技术支持经理高级项目经理II高级项目经理I新闻中心副总监市场支持总监策划总监客户总监人事经理UE经理客户总监质量部经理资深工程师II客户服务总监销售部经理行政总监财务经理1项目经理II技术支持经理总工助理Builder经理电商总监UI经理制作人设计经理新闻频道主编广告管理主管资深工程师I客服经理IT主管频道主管项目经理I工程师II信息频道主编产品市场经理项目管理经理客户经理市场经理业务拓展法务助理财务经理2安全工程师II高级编辑营销策划经理客户经理客户经理市场经理行政经理高级编辑EC频道主管公关媒介经理客户经理采购经理文档经理支持工程师生产经理法务助理设计师客服高级编辑CI控制经理市场经理招聘经理会计UE媒体拓展助理市场研究经理培训经理Builder市场活动经理工程师I初级工程师IIUI设计师运营主管运营主管技术出纳UI工程师广告管理广告管理编辑编辑销售助理媒介策划福利专员库房管理初级设计师EC编辑主编运营工程师客服编辑行财人经理文档工程师编辑初级Builder初级UE45销售助理销售助理行政助理545352514650494847XX职位评估结果–职位分布•根据与XX高级管理层的沟通结果，在设计薪资架构时需要考虑将所有员工职位级别分为两大层面：1.52级-56级包括：高级经理、部门经理、高级主管、高级行政/专业人员2.44级-51级包括：行政/专业人员、助理内容提要薪酬设计原则职位评估结果XX薪酬现状分析市场分析XX薪酬结构建议XX薪酬现状75分位SINAXX公司75分位SINAXX公司1.46-49级，50-53级数据分布的范围基本相重叠，没有体现出岗位之间的相对价值关系。并且不利于员工的发展与晋升，2.某些职位级别的幅度较宽，如49级和52级；因此存在内部公平性问题。3.薪酬整体状况显示出个人报酬确定的标准存在不一致。XX薪酬现状分析内容提要薪酬设计原则职位评估结果XX薪酬现状分析市场分析XX薪酬结构建议XX选出以下10家公司作为其目标薪酬市场•YX科技•中国WT•DT电信•GlobalTONE•SZ数码•LX电脑•CT集团•CZ集团•YY软件•清华WBXX实际数据与目标市场总现金比较级别总现金XX趋势与目标市场总现金比较050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000444546474849505152535455565758XX公司75分位线90分位线总现金级别级别75分位线级差90分位线级差4542,18617.63%50,34719.28%4649,62517.63%60,05219.28%4758,37617.63%71,62719.28%4868,67117.63%85,43419.28%4980,78017.63%101,90219.28%5095,02517.63%121,54519.28%51111,78217.63%144,97419.28%52131,49417.63%172,91919.28%53154,68217.63%206,25119.28%54181,95917.63%246,00819.28%55214,04617.63%293,42919.28%56251,79117.63%349,99019.28%1.XX选取10家国内高科技企业2001年10月的薪资状况作为其目标薪酬市场，数据分析结果由WSH咨询公司提供。2.选取总现金作为市场比较的数据。3.XX目前的薪酬状况与目标市场对比,趋势线落于的75%分位与90分位之间，略靠近于90分位。从50级起，多数职位总现金高于市场75分位部分甚至远远高于90分位。因此，在XX位于管理层职位的薪酬状况相对来说是相当具有竞争力的,同时也造成高昂的人力资源成本。市场比较分析内容提要薪酬设计原则职位评估结果XX薪酬现状分析市场分析XX薪酬结构建议XX薪酬方案–设计XX将采用不同的体系结构应用于:-非销售人员-销售人员XX薪酬方案–设计1.设计以年度总现金收入为标准。因为总现金对于制定薪酬战略定位,分析薪酬的竞争力，以及对员工的吸引和保留是非常有意义的。2.设计的市场定位选取目标市场的75分位及根据75分位的修正为参考点。这是考虑到公司的成本控制要求以及管理层的讨论确定。今后可以根据公司的实力和发展对人才的要求，及市场变化不断修正定位点。3.根据职位评估的结果,职位等级从45至56级,共12级.在薪酬设计中,使用这12级作为工资级别.4.在每个职位级别中所有的职位选用同一参考工资点，即级别中位点。5.级别的中位点级差在52级以下的职位选用17.63%。与市场基本一致;52级以上的职位选用22%,加强竞争力。6.每个级别的上下限幅度为50%,级别之间的重叠为相临三级重叠。7.根据与XX的讨论,设计的固定现金与奖金的比例设置为：高级专业人员和管理人员-70:30;专业人员-80:20。8.年度固定现金=月度现金*12XX薪酬方案–设计摘要方案1方案2方案3市场定位75P75P+10%修正：75P+5%修正薪酬级别数目121212级别中位点在45-56级，选用市场75P作为级别中位点，即参考工资在45-51级选用市场75P向上平移10%为级别中位点；52级以上增大级差在45-51级选用市场75P向上平移5%为级别中位点；53级以上增大级差级别上限中位点*0.8中位点*0.8中位点*0.8级别下限中位点*1.2中位点*1.2中位点*1.2级别重叠相邻三级重叠相邻三级重叠相邻三级重叠45-51级:17.63%45-51级:17.63%52:56级:22%52:56级:22%45-51级80:2045-51级80:2045-51级80:2052:56级:70:3052:56级:70:3052:56级:70:30级差17.63%固定现金:奖金XX薪酬方案三：图式(固定现金)050,000100,000150,000200,000250,000300,0004445464748495051525354555657级别下限级别中下级别中点级别中上级别上限050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000434445464748495051525354555657级别下限级别中下级别中点级别中上级别上限SINAXX公司050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000434445464748495051525354555657级别下限级别中下级别中点级别中上级别上限SINAXX公司XX薪酬调整–结构化的过程1.原年度总现金低于下限或高于上限的个人工资，原则上调至级别幅度以内。2.对于胜职的员工,原则上应为其职位的标准工资,即职位级别的中位点.3.薪酬调整的过程应结合基于结构化为目的“结构调整”和基于市场比较的“年度调整”两者.4.逐步调整中,对低于下限的工资点采用比较大的增长幅度,使其尽快进入范