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第六章薪酬管理体系的设计王雁飞博士华南理工大学人力资源管理研究中心讲座提纲薪酬与薪酬管理基于职务的薪酬体系设计什么是薪酬不论名称与计算方式如何，由雇主对受雇者为其将要提供或已经提供的服务或劳动，可以货币结算并根据共同协议或雇佣合同规定支付的报酬或收入（非经济性收入）。（1）多种名称；（2）多种支付方式；（3）雇佣关系；（4）为服务/劳动而支付；（5）货币结算；（6）双方共同约定。薪酬的构成薪酬体系福利工资持股基本工资奖金津贴法定福利统一福利专项福利赠与股业绩股期权股初级中级高级薪酬的功能员工方面：经济保障，心理激励，社会信号；企业方面：控制经营管理成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革。薪酬管理的内容薪酬水平管理；薪酬原则管理：公平性、有效性、合法性；薪酬模式管理：年资型、职务型、职能型；薪酬内容管理：工资、奖金、津贴；薪酬结构管理：薪酬支付管理：正常支付与异常支付。薪酬水平管理领先型；跟随型；成本优先型。薪酬原则管理薪酬模式管理年资型：偏重于生活费和年资。优点：符合收入心理，防止过度竞争，变革阻较小，人事调动比较容易。缺点：脱离工资本源概念，容易产生人浮于事的现象。职务型：偏重于执行职务的差别。优点：同等劳动、同等报酬，职务差别与工资等级相对应，激励效果最好。缺点：容易产生职位封顶的现象，内部变革的阻力较大。职能型：偏重于执行职务的能力差别。优点：克服了人浮于事的的弱点，克服了职务晋升封顶的现象。缺点：能力考核是间接的，能力之间的差别与界限比较模糊。薪酬内容管理奖金薪酬内容底薪津贴激励型保险型补偿型性质决定因素特点个人价值职位价值体力因素费用消耗个人业绩企业业绩基本构成，具有刚性，等级差别，计划基数因岗而异，灵活性强，无法攀比，可以变动。业绩挂钩，弹性最大，后发性，劳模奖励薪酬支付管理薪酬支付的原则：定时、货币、清单；正常支付的内容；异常支付的内容。讲座提纲薪酬与薪酬管理基于职务的薪酬体系设计基于职务的薪酬管理体系优点：同工同酬，按劳分配；管理简单，操作方便；晋升路径，能力资格要求明确；职务差别与工资等级相对应，激励效果最好；缺点：容易产生职位封顶的现象，内部变革的阻力较大，灵活性差。基于职务薪酬管理体系设计的条件职位内容是否已经明确、标准和规范；职位的内容是否基本稳定；是否具有按照个人能力与安排职位的机制；是否存在较多的职级。基于职务薪酬管理体系设计的流程制定企业的付酬原则与策略；职务设计与工作分析；职位评估；薪酬结构设计；薪酬状况调查与数据收集；薪酬分级与定薪；薪酬制度的执行、控制与调整。职位设计组织结构薪酬水平职位评估薪酬战略职位分析薪酬沟通与预算控制组织与人力资源战略薪酬调查绩效管理战略绩效管理薪酬决策薪酬结构薪酬体系职位评估及其作用统一评估标准；职位归类；薪酬分配的基础；晋升路径安排。总经理级副总级主管级职位评估全方位评估ABCDE总经理财副总人副总保安主管财主管全方位评估ABCDE全方位评估ABCDE11109876543总经理行政副总财务副总总经理助理保安主管后勤主管班长班长保安清洁工企管办主任企管办副主任科员办事员财务主管助理会计师会计员后勤线管理线人事副总人事主管培训专员人事助理文员司机组长员工餐厅主任分公司保安主任××公司员工职业生涯的网络系统（部分）职位评估需要的信息工作岗位信息；从事该工作岗位最合适人的信息。可以看到，职位评估所需要的信息主要来自于企业的工作分析系统。职位评估的方法排级法；套级法；因素评分法；因素比较法；海氏（HayGroup）系统评分法。职位评估的方法-排级法什么是排级法？排级法的优点；排级法的不足。职位评估的方法-套级法什么是套级法？套级法的优点；套级法的不足。某系列级别定义表级别定义一级二级三级四级五级（文员）从事打字，文件保管等常规性的办事员类工作，需要作一些简单性的计算工作，工作是在明确的规则及严密检查与指导下进行的。因素评分法及其操作步骤工作分析；挑选付酬因素，设置权重分级，形成评价指标体系；评分并汇总；分级并命名；形成薪点表。因素比较法及其操作步骤选择付酬因素；确定关键职务；依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低排序；为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值；比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序；对照因素比较表对非关键职务进行职务评价；将各该职务在各要素上的月薪值相加，即得到该职位的相对价值。付酬要素技能智力体力责任工作条件关键职务现薪因素分因素分因素分因素分因素分模具工36814896365830装配工32311469525632搬运工2104734553440因素比较法示例：因素选择与薪金分解因素比较法示例：因素选择与薪金分解图示要素月薪技能智力体力责任工作条件模装模叉运叉模运运装装装叉模修运叉叉模海氏系统评分法什么是海氏系统评分法。海氏系统评分法要的三大评价要素：（1）智能水平；（2）解决问题的能力；（3）职务所承担的责任。智能水平测量标准知识：七个级别（基本的-权威专门技术）；管理决窍：五个级别（起码的-全面的）；人际关系技巧：三个级别（基本的-关键的）。1基本的2重要的管理决窍3关键的起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧123123123123123知505766……………………………………………………识基本的576676……………………………………………………技667687…………………………………………………术667687……………………………………………………方初等业7687100……………………………………………………法务的87100115……………………………………………………智能水平的因素及评价等级管理决窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系123123123123123基本的初等业务的高等业务的基本专门技术的熟练专门技术的精通专门技术的权威专门技术的304700152打字组组长工程师地区市场总监解决问题的能力测量标准思维环境：八个级别（高度常规性的－抽象规定性）；思维难度：五个级别（重复性的－无先例的）；思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思高度常101419………………………规性的121622………………维半常规121622………………性的141925………………环标准141925………………化的162229………………境……………………………………………………解决问题的能力（%）思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规常规的半常规的标准化的明确规定广泛规定一般规定抽象的33％66％57％打字组组长工程师地区市场总监思维环境职务所承担的责任测量标准行动自由度：九个级别（最小－最大）；职务对后果所起的作用。四个级别（后勤性作用，咨询性作用；分摊性作用和主要的责任）；职务责任：四个级别（微小的、小量的、中级和大量的）。职务大小等级微小的少量的中级大量责任金额范围职务对后间接直接果的作用后勤辅助分摊主要行有规10141925………………………………动定的12162229………………………………自14182533………………………………由受控制16222938………………………………度的19253343………………………………22293850………………………………职务所承担的责任职务大小等级微小的少量的中级大量责任金额范围职务对后果形成作用有规定的受控制的标准化的一般性规范的有指导的方向性指导的广泛性指导的战略性指导的一般性无指引的66115608打字组组长工程师地区市场总监海氏系统评分法-职务分类上山型：职务责任比智能、解决问题的能力重要；下山型：职务的责任不及智能与解决问题能力重要；平路型：智能和解决问题能务在此类职务中并重。海氏系统评分法-分数合成上山型职务：评价总分＝A×（1＋B）×40％＋C×60％；下山型职务：评价总分＝A×（1＋B）×70％＋C×30％；平路型职务：评价总分＝A×（1＋B）×50％＋C×50％；例如：地区销售总监分数＝700×（1＋57％）×40％＋608×60％＝804分工资定位的设计职位评估的结果；薪酬结构的设计；薪酬调查；比较并确定企业薪酬政策；工资分级。薪酬结构设计及其作用开发薪酬系统，体现内部公平性；检查已有薪酬制度的合理性并加以改进；与市场薪酬水平相比较，作为调整企业内部薪酬的依据，体现外部公平性。实付工资¥职务评估分数BAXCD实付工资¥职务评估分数AB薪酬调查什么是薪酬调查；薪酬调查的作用；薪酬调查的操作。实付工资¥职务评估分数根据市场状况调整的企业薪酬结构地区行业最低工资线企业原有工资线地区行业平均工资线地区行业最高工资线企业调整过后的工资线A薪酬分级工资分级的原因；工资分级的作用：决定工资等级的因素。实付工资¥职务评估分数AABCDOFGHI薪酬等级的确定等级工资等级工资工资等级之间的重叠（一）（二）实付工资¥职务评价分数最低工资水平平均工资水平最高工资水平12345678职务级别（工资级别）2600160018502350三级职员级平均工资为2225元二级职员级平均工资为1975元125元一级，分为6级Thanksforlistening!