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助理人力资源管理师考试辅导（薪酬福利管理）巴特：营销经济师人力资源管理师心理咨询师案例人才流失的背后某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展,员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低,该类人员希望在业务上获得更大的发展.经调查;1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。请学员评析：第一节薪酬制度设计薪酬的词典意义薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬体系设计与薪酬管理技巧狭义的薪酬概念从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。薪酬体系设计与薪酬管理技巧广义的薪酬概念广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。薪酬体系设计与薪酬管理技巧广义薪酬狭义薪酬（外部薪酬）内部薪酬货币薪酬非货币薪酬基本工资特殊津贴其它工资绩效工资发展机会参与决策其他精神激励成就荣誉感表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋间接形式直接形式其它补贴员工福利社会保险PQ：单选、多选、改错二、薪酬的实质•企业根据劳动合同的规定，因员工为企业所提供的贡献，以及工龄、知识、技能、体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬。员工薪酬实质是一种交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律。PQ:单选、改错影响员工薪酬水平的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素劳动绩效；（工作成效怎样）职务或岗位；（在哪儿干）工作条件；（在什么条件下干）综合素质与技能；（工作能力如何）年龄与工龄。（有多少经验）PQ:多选影响企业整体薪酬水平的因素企业的薪酬策略；工会的力量（劳动者集体薪酬谈判能力）；产品的需求弹性；劳动力市场供求状况；地区和行业工资水平；企业工资支付能力；生活费用与物价水平。影响员工薪酬水平的主要因素PQ:多选、改错薪酬管理的概念根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。PQ:单选、改错有效的薪酬管理应遵循的原则•*对外具有竞争力的原则——客观公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。•*对内具有公正性的原则——内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以岗位价值为依据的薪酬结构。•*激励性原则——个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保证。•对成本具有控制性原则PQ:多选、改错、案例薪酬管理的内容1、企业员工工资总额管理2、企业员工薪酬水平控制3、企业薪酬制度设计与完善4、日常薪酬管理PQ:多选、改错薪酬制度设计的基本要求1、体现保障、激励和调节三大职能2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态3、体现岗位的差别4、建立劳动力市场的决定机制5、合理确定新资水平，处理好工资关系6、确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；7、构建相应的支持系统PQ:多选、改错、案例衡量薪酬制度的三项标准•员工认同度•员工感知度•员工满足度PQ:单选、案例制定薪酬管理制度的基本依据1、进行薪酬调查（对外竞争）2、岗位分析与评价（内部公正）3、掌握企业劳动力供给与需求关系4、掌握竞争对手的人工成本状况5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求6、明确企业的使命、价值观和经营理念7、掌握企业的财务状况8、掌握企业的生产经营特点和员工特点PQ:简答、多选起草单项工资管理制度的基本程序1、准确标明制度的名称2、明确界定单项工资制度的作用范围和对象3、明确工资支付与计算标准4、涵盖该项工资管理的所有工作内容PQ:简答、多选、改错、案例分析，方案设计常用工资管理制度制定的基本程序一、岗位工资或者能力工资的制定程序：1、确定岗位工资或者能力工资在工资总额当中的比重和总额；2、根据企业战略等确定岗位工资或者能力工资的分配原则；3、进行岗位分析或对员工的能力进行评价；4、确定工资等级数量以及划分标准。5、进行工资调查与结果分析6、了解企业财务支付能力7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点8、确定每个工资等级之间的工资差距9、确定每个工资等级的工资幅度10、确定工资等级之间的重叠部分大小11、确定具体计算办法PQ:简答、多选、计算、案例分析，方案设计二、奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则3、确定奖金发放对象及范围4、确定个人奖金计算办法PQ:简答、多选、计算、案例分析，方案设计工资奖金调整的基本方式1、奖励性调整2、生活指数调整3、工龄工资调整4、特殊调整PQ:多选工资奖金调整的设计方法1、根据岗位评价结果、能力评价结果、绩效考核结果给员工入级2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金。3、如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过度办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定。4、如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应该分析原因，以便重新调整方案。PQ:简答、改错、案例分析，方案设计，计算*二、岗位评价与薪酬等级：进行岗位分析观察法面谈法工作日写实法典型事例法问卷调查法岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法成立岗位评价小组岗位是否分系列分等级划分薪酬等级选择岗位评价方法方法概述小组职责各方法的工作流程优缺点、适用企业岗位评价概述岗位评价是仔工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。PQ:单选、改错岗位评价的特点•评价的中心是岗位，不是人员•是对各岗位的相对价值进行衡量•为岗位的分类分级提供前提，为构建公平公正的薪资制度奠定基础PQ:简答、多选岗位评价的原则•1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；•2、让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；•3、岗位评价的结果应该公开。PQ:多选、简答岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据；２、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征；３、由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够进行客观的横向纵向比较；４、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。PQ:多选、简答、改错[注意事项]岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。如图：M薪酬AB岗位评价分数*A，B是岗位与薪酬的对应是线性关系；M则是非线性关系PQ:选择、改错岗位评价的步骤1.按工作性质将本单位的全部岗位划分为若干大类2.收集各岗位的各种信息3.建立岗位评价小组并加以培训4.制定岗位评价总体计划，提出具体方案和实施细则5.在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各中主要因素及其指标，列出清单并作出说明6.通过评价小组的讨论，构建岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计调查问卷和测评量表7.选择重要岗位进行试点，总结经验8.全面落实岗位评价计划，按预定方案逐步组织实施9.撰写岗位评价报告书10.对岗位评价工作进行全面总结PQ:简答，方案设计，案例分析PQ:选择工作岗位评价指标与标准•工作岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要因素。•工作岗位评价指标是将岗位评价要素分解而得到的可测量、可评比的量化指标，是指标名称和指标数值的统一。工作岗位评价指标的构成1.劳动责任要素；2.劳动技能要素；3.劳动强度要素；4.劳动环境要素；5.社会心理要素。PQ:多选、简答、改错确定工作岗位评价要素和指标的原则•少而精•界限清晰便于测量•综合性•可比性PQ:多选、简答工作岗位评价标准•工作岗位评价指标的分级标准；•工作岗位评价指标的量化标准；•工作岗位评价的评价指标权重标准。四种岗位评价的方法•1、岗位排列法，是一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不精确。•（1）简单排列法•（２）选择排列法（交替排列法）。程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。*（３）成对排列法。程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。如图的岗位工作价值从高到低排列为甲、乙、丙、丁。成对比较法工作岗位甲乙丙丁总分甲—1113乙0—000丙01—01丁011—2。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有岗位说明书和岗位等级的说明。工作程序是：（1）确定岗位类别的数目。（2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。（3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的级别上。（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪酬等级了。。3、要素比较法，是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑设一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综确定岗位序列。其程序是；（1）获取岗位信息。根据岗位说明书收集评价相关信息。（2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。心理要求包括：智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系处理、能力。基础教育和专业知识。身体要求包括：身体素质、身体状况。技术要求包括：设备操作、精确协调、等能力，以及工作经验积累、解决问题能力的提高等。4、评分法（也称点数法）首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按照预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。岗位评价的方法比较1、岗位排列法：根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列。实施步骤—选择评价岗位，取得工作说明书，进行评价排序。优点—简单方便，易理解、操作，节约成本。缺点—评价标准宽泛，很难避免主观因素，要求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉，只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。适用—岗位设置比较稳定，规模小。2、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。实施步骤—岗位分析并分类，确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。优点—简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误。缺点—划分类别是关键；成本相对较高。适用——各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位。3、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定非标尺性岗位的薪酬标准。实施步骤—选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。优点—能够直接得到各岗位的薪酬水平。缺点—应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。适用—能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。4、评分法：选