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第八章薪酬管理本章学习目标：1、了解薪酬的含义和薪酬管理的性质、内容2、掌握战略性薪酬管理与薪酬战略的区别3、掌握职位薪酬体系确定的方法4、掌握技能薪酬体系的制定过程5、了解薪酬调查的目的和方法6、掌握等级工资制、岗位技能工资制、年功工资制的内涵以及应用技巧7、掌握个人和团队薪酬奖励方法的应用8、了解法定福利的形式有哪些、掌握个性化福利计划的制定9、理解薪酬控制有哪些内容、如何进行薪酬预算?本章引导案例:有一名演员，正在一家巡回演出公司演歌剧《猫》。这个公司有两名替身演员，每场演出都在后台静坐待命，每名替身都必须学会表演该剧中的五个不同的领衔角色，演出时，她们坐在挂有五套不同服装和面具的衣架旁边，这五套不同的道具是为这些角色准备的。这名演员是这台演出的主角之一，她有一次在一段舞蹈表演中扭伤了肩膀，于是向后台示意，当她跳完那段舞蹈后，替身之一已化装完毕，穿好服装，走上舞台，等着在下一场演出中上场。在这场演出中，这名演员扮演了其中一只猫，因此每周获得2000美元的报酬。按照规定，她每周要定量演出和排练。她是按劳取酬的。而每个替身不管每周是否完成20场演出，都可得到2500美元的报酬。她因会演五个角色而得到这笔钱，与她是否上台表演无关。思考题：1.请考虑一下所支付给这些人员的薪水，为什么替身的薪酬比其他人高？2.为什么《猫》剧中演员的薪酬比号手的高（或低）？3.为什么《猫》剧中号手的薪酬比其他乐队中的同行高（或低）？4.这些决策的依据是什么？5.谁参与了这些决策？本章主要内容：薪酬与薪酬管理概述市场薪酬调查基本薪酬方案的设计可变薪酬方案的设计间接薪酬方案的设计薪酬控制第一节薪酬与薪酬管理概述一、薪酬的概念及构成（一）薪酬的概念通常情况下，我们将一位员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称为报酬（reward）。这种报酬不仅包括金钱或者能够折算为金钱的实物，还包括员工心理上的收益。（二）薪酬相关的概念1、工资以小时为计算基础的劳动报酬，被称为工资，工资是最为狭隘、内涵最为严格的劳动报酬形式。2、薪金、薪水薪金（Salary）又称薪给、薪俸、薪水。（三）薪酬的构成基本薪酬可变薪酬间接薪酬（四）薪酬的功能增值职能激励职能协调职能配置职能（满足生活需求、满足保障需求、满足精神地位需求）二、薪酬管理概述（一）薪酬管理的概念与性质1、薪酬管理的概念所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。2、薪酬管理的性质①是企业人力资源管理的重要环节②发挥对人的激励作用③是企业发展的动力所在（二）薪酬管理的目标1、吸引和留住实现企业组织目标的人才；2、使雇员安心本职工作，并保持较高的工作业绩和工作动力；3、协调组织目标与员工个人发展目标。三、战略性薪酬管理（一）战略性薪酬管理的基本内涵所谓战略性薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。案例：战略考察当路易斯·郭士纳爵士就任IBM公司首席执行官的时候，他就清楚地知道自己必须把这家公司从死气沉沉的状态中唤醒。多年以来，IBM公司的人们就生活在自己所制造出来的“茧”中，他们与市场隔绝，主要根据雇员的资历而不是绩效支付薪酬。他必须把雇员们的注意力重新吸引到一系列新的价值观上去；成功来自于执著；执行必须建立在速度和果断决策的基础之上；IBM公司必须培育一种团队工作文化。郭士纳最早采取的步骤之一就是对IBM公司的全部薪酬计划进行一次彻底的改革。新的薪酬计划将报酬与绩效、市场以及经营的成功实现紧密地挂钩。（二）战略性薪酬管理的特征与模型1、战略性薪酬管理的特征：①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性第二节市场薪酬调查一、市场薪酬调查的目的与对象目标：第一，避免不合理的薪酬费用——比如向过多员工提供过高薪酬。第二，了解同一行业或地区中其他同规模公司的举措。第三，保持各级管理者的工作积极性。要求：1、有助于提高管理者薪酬决策的正确性。2、及时准确的为各种问题提供答案。3、保证信息的一致性和连贯性。4、指出调查是具体市场和具体报酬（如基薪、提成、补贴、可变报酬或现金薪酬总额等）。二、市场调查方法与调查方式（一）市场调查方法：1.主要职位比较法2.职位评定法3.职业分类法（二）市场调查方式：1、电话调查2、问卷调查3、调查范围第三节基本薪酬方案的设计一、基于职位的薪酬方案二、基于任职者的薪酬方案一、基于职位的薪酬方案（一）职位评定（二）等级工资制案例：IBM——首创年薪制老沃森总是愿意把命运同员工们连在一起，因为他出身贫寒，从小就体会到穷苦、艰辛劳动和失业的味道。所以他竭力试图消除白领劳动者和蓝领劳动者之间的差别。老沃森不仅为IBM工厂的员工提供有保障的工作和优厚的报酬，而且多年来IBM的退休金完全是根据年资确定的，而不是根据薪水或职位确定的。这对老沃森大有帮助。在30年代和40年代，美国多次发生劳工骚乱，工会运动风起云涌，组织者们严厉抨击一些公司为其经理们提供的优厚退休金。老沃森制定IBM的退休金不根据职位而根据年资。其动机并不是不让员工成立工会，但实际上却有效地起到了这种作用。IBM是老沃森辛辛苦苦创建起来的江山，它同老沃森的联系总是比同小沃森的联系更加密切。但小沃森并不甘示弱，总在想方设法进一步扩大老沃森的宗旨，也进—步实现自己的领导天才。1957年，人事主管杰克·布里克带着一个激进的建议找到小沃森：IBM应废除计时工资制，将IBM所有员工的工资都改为年薪。这将消除工厂工人与办公室工作人员之间的最后一个差别，并使IBM的所有员工平起平坐。这是—个相当大胆的计划，影响到IBM在美国的6万名员工中的大约2万名员工。布里克已经把一切细节都拟订得非常妥当，小沃森只要签字批准就行了。1958年1月，小沃森通过电话会议向美国各地的工厂宣布了这项改革，虽然改为年薪制最初进展顺利，但是IBM中有一些管理人员预言，许多工人会利用这一政策，什么时候想离开工作岗位，就会离开工作岗位。甚至有人开玩笑说，在狩猎季节的这一天，在我们的明尼苏达州罗彻斯特工厂不会有任何人上班，但事实并非如此。据小沃森所知，IBM是对所有员工实行年薪制的第一家大工业公司，员工们也确实在更好地为IBM做出贡献。这是对美国劳动史的一大贡献，小沃森把这归于杰克·布里克的劳动，并为他感到非常自豪。几个月后，在华盛顿举行的一次会议上，联合汽车工人工会的领袖沃尔特·鲁瑟再也忍耐不住了，他讽刺小沃森说：“你们想干什么?想让我们比丑吗”小沃森暗笑。（一）职位评定1、职位评定的定义2、职位评定的目标3、职位评定的主要方法：排序法等级分类法基点法要素比较法职位评定在整个职位结构建立中的地位公司内部职位关系职位分析职位描述职位评定职位结构职位评定的目标职位评定的主要目标有：第一，根据各职位对公司经营目标的价值确定一个合理、系统和稳定的职位结构；第二，建立一整套符合内部公平性原则的薪酬体制；第三，为不同公司内部相似职位间薪酬水平的比较提供依据，同时帮助人力资源管理者在人才市场上雇用员工时做出正确决策；第四，在管理者与工会组织的薪酬谈判中提供理论依据；第五，为员工事业的发展指出方向；第六，遵从相关薪酬法规的规定，力求平等报酬原则的实现。案例：等级分类法的最新改进在过去的几年间，IBM一直致力于发展这样的公司文化：·接受风险以击败有力对手·最先推出新产品以保持市场份额和高额利润·将职员的个人工作职责调整为团体合作职责以增强集体凝聚力但是IBM长期以来所采取的薪酬体系并没能反映这一发展方向。IBM有24个报酬等级，仍具有职位等级性较强，个人独立工作性较高的特点。最近IBM采用了一种新的薪酬计划，虽然仍秉承等级分类法的基本思想，但其基础却是更简单、不定量的职位分析。它将各项工作分为10类，每一类分为3个方面：所需技能、领导地位与贡献以及范围与作用。每一类都列出主要职能特征，设定最高和最低报酬。管理者可以根据公司的职位描述评定员工的成绩，按其职位所属工作种类所规定的报酬额度确定其报酬。这一方法简便易行，且划分的等级少，从而有利于培养团体意识。（二）等级工资制1、技术等级工资制2、岗位（职务）等级工资制一岗一薪制一岗多薪制复合岗薪制等职务（技等）工资薪级工资绩效工资岗位津贴绩效奖金住房补贴其他补贴142086901330350133.79290举例：黑大教教师（教授）工资条（节选）二、基于任职者的薪酬方案（一）技能薪酬方案（二）能力薪酬方案（一）技能薪酬方案1、技能与技能薪酬方案的内涵：技能是指员工所具有的与工作绩效有关的操作性能力。技能薪酬方案或技能薪酬计划（PayforSkill,Skill-basedPay），是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具有的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。2、技能薪酬体系的设计流程第一，成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组第二，通过职位分析创建岗位的工作任务清单第三，技能类型的划分和薪酬结构的形成第四，员工技能培训与认证3、岗位技能工资制岗位技能工资的基本内容包括：（1）岗位劳动评价体系评价指标、评价标准、评价技术与评价方法等子系统组成（2）工资单元的设置技能工资、岗位（职务）工资（3）辅助工资年功工资单元、效益工资单元、特种工资单元（4）岗位技能工资标准（二）能力薪酬方案1、基本内涵2、特点和缺陷3、发展趋势第四节可变薪酬方案的设计一、个人层面的奖励制度二、小组／部门层面的奖励制度三、企业层面的奖励制度一、个人层面的奖励制度（一）计件制（二）计效制（三）佣金制二、小组／部门层面的奖励制度三、企业层面的奖励制度企业层面的奖励制度多采用利润分享的形式。分享的形式包括发放现金、拨作退休金积累或发放企业股票。股票奖励制主要有两种形式：①股票折扣优惠制，即员工可按股票市场价格折扣，优惠买进本公司股票。②股票期权奖励制，即员工拥有优惠购买或不购买公司股票的权力。利润分享较宜用在劳资关系良好的企业、小型企业或适用在行政管理人员身上。第五节间接薪酬方案的设计一、薪酬福利方案的基本内容（一）基本内涵广义的福利包括三个层次：首先，作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；其次，作为企业的成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利；最后，还可以享受到工资收入以外的，企业为雇员个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。狭义的雇员福利又称职业福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向雇员本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。（二）主要特点补偿性均等性集体性（三）薪酬福利的主要内容1、集体福利2、个人福利1、集体福利住宅集体生活设施和服务享受休假、旅游待遇2、个人福利包括：①两地分居的雇员享受探亲假期、工资补贴和旅费补贴待遇；②上下班交通费补贴；③冬季宿舍取暖补贴；④生活困难补助；⑤生活消费品价格补贴、婚丧假和年休假工资等。二、社会保险我国目前已经提供、或者正在建立的企业雇员社会保险项目包括：养老保险。失业保险工伤保险。医疗和死亡保险生育保险三、企业福利计划（一）创建“一揽子”薪酬福利计划（二）灵活的福利提供方式（三）降低福利成本，提高效率第六节薪酬控制一、薪酬预算二、薪酬衡量三、确定薪酬总额一、薪酬预算：自下而上法自上而下法二、薪酬衡量（一）薪酬平均率薪酬平均率=实际平均薪酬×薪酬幅度的中间数（二）增薪速度增薪幅度＝本年度的平均薪酬水平-上一年度的薪酬水平三、确定薪酬总额（一）企业支付能力的衡量（二）员工基本生活费用的衡量（三）一般市场行情（一）企业支付能力的衡量1、销售额与人工费用比率基准法2、劳动分配率基准法劳动分配率=人工费用÷附加价值附加价值=销售额—外部购入价值（材料+外托加工费）3、损益平衡点基准法复习思考题：1、什么是薪酬？薪酬的构成要素有哪些？2、薪酬管理的性质以及内容包括哪些？3、职位薪酬体