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HumanResourceManagement第9讲薪酬管理HumanResourceManagement薪酬的内涵与类别1总薪酬及其管理2薪酬管理的特征与原则3薪酬管理框架4薪酬支付体系5本讲主要内容HumanResourceManagement企业薪酬的基本概念狭义的薪资概念•工资（Wage）：最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要部分，是具有法律意义的劳动者报酬。•薪水、薪金（Salary）：主要指白领员工和国家公务员的工资收入•薪资（Pay）：主要指货币薪酬，不仅包括劳动报酬，也包括其他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分红和股票收益等。HumanResourceManagement企业薪酬的基本概念•福利（benefits)：法定福利、企业福利和特殊福利•薪酬（Compensation）：最宽泛的一个企业报酬概念：–第一，直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和红利–第二，间接非货币报酬：以福利、保险等间接、非货币形式支付的物质报酬•奖酬(Reward)：最有现代涵义的薪酬概念，体现薪酬的激励性质。外延扩展到物质和精神薪酬，C&BVSR&BHumanResourceManagement总薪酬与整合薪酬管理•总薪酬（TotalCompensation)及其管理是20世纪80年代提出的新概念，是对传统薪酬管理理念和管理模式的否定和创新。•倡导将各种报酬激励手段整合在一起的管理方式•强调薪酬管理的核心是回报和激励HumanResourceManagement总薪酬框架下的企业薪酬结构岗位工资职务工资技能工资年功工资基本薪酬辅助薪酬激励（浮动）薪酬福利薪酬成就工资奖金绩效工资利益分享利润分享年薪精神薪酬津贴补贴法定福利企业福利特殊福利晋升培训生涯开发精神嘉奖HumanResourceManagement总薪酬模式的构成总薪酬福利个人发展与职业机会绩效与赏识薪酬工作生活平衡２００６年ＷＡＷ模型HumanResourceManagement企业薪酬管理的意义•薪酬管理是企业人力资源管理的一项职能•薪酬管理是对人的管理和激励，包括对个体和群体的行为、态度和绩效的激励•成功的薪酬管理是企业发展的动力–物质激励：货币和非货币–精神激励：与薪酬连带的激励–群体激励：与个体薪酬产生连带的群体效应–长期激励：对预期的一种激励HumanResourceManagement薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪酬的公平性薪酬变动的刚性薪酬激励的短暂性薪酬的相对性物质激励的有限性HumanResourceManagement薪酬管理的原则效率原则公平原则合法原则成本控制、有效激励、管理便利外部公平，也称外部竞争性。内部公平，也称内部一致性。HumanResourceManagement薪酬管理框架薪酬管理目标薪酬管理策略薪酬管理技术HumanResourceManagement薪酬管理的外部环境与外部因素•PEST分析工会法律政策市场薪酬管理社会环境经济环境政治环境技术环境HumanResourceManagement战略导向的薪酬管理框架策略技术目标外部竞争力内部一致性贡献激励管理决策市场界定、市场调查政策基准、薪酬结构工作分析、工作评价薪酬结构、薪酬组合年功工资、绩效工资短期激励、长期激励人力规划、成本预算管理沟通、绩效评价效率公平合法HumanResourceManagement依据岗位和职责付薪依据市场价格付薪依据员工能力和素质付薪依据业绩付薪依据战略付薪薪酬支付和薪酬体系设计的依据HumanResourceManagement薪酬水平外部竞争力与薪酬策略选择——根据市场支付薪酬的过程HumanResourceManagement薪酬水平与企业策略选择1薪酬水平目标•控制劳动成本•吸纳和维系企业所需要的员工2薪酬水平策略类型•领先型薪酬策略•跟随型薪酬政策•滞后型薪酬策略•权变或混合型薪酬策略HumanResourceManagement薪酬市场信息的收集政府提供社会团体提供其他信息咨询公司自行调查无偿信息的获取有偿信息的获取薪酬市场信息收集方法定制调查HumanResourceManagement薪酬调查数据的分析•频率分布分析•居中趋势分析•离散趋势分析–标准差–四分位数法,把相关劳动力市场中所有企业的平均薪酬数据从小到大排列，数据分为四组，每组包括25%的企业。–其中，25P——50P（低位值）、50P-75P（中位值）、75P以上（高位值）等。HumanResourceManagement内部薪酬的设计工具能力评价：技能薪酬设计职位评价：岗位薪酬设计绩效评价：绩效薪酬设计设计工具HumanResourceManagement薪酬管理的内部一致性——薪酬支付的内在依据HumanResourceManagement内部薪酬管理的要点•内部管理重点：薪酬等级结构与薪酬要素组合–基础薪酬：保障和补偿功能–等级结构：岗位价值和等级序列–要素结构：薪酬要素组合–贡献差异：超额贡献、绩效激励HumanResourceManagement岗位等级工资制“只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的核心原则。•一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪•一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。•复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。HumanResourceManagement岗位等级工资制一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间工资差别，同岗同薪，易岗易薪一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉岗位等级工资制的核心原则：只对工作（岗位）不对人职位等级薪酬结构HumanResourceManagement职位评价技术•职位评价是确定职位等级结构所使用的一项技术，它主要是通过对一些职位要素的评价，而确定各职位的相对价值以及职位之间的等级序列。HumanResourceManagement主要的职位评价方法•直接排序法•交替排序法•配对排序法或对偶比较法确定一个企业内的若干职位类别下的职位等级序列•确定职位类别•在分类的基础上，按照同类别的职位特征差异分为不同职位级别•协调不同类别职位等级1、排序法2、职位分类法通过评价者对之间的整体比较来确定职位等级和职位序列HumanResourceManagement主要的职位评价方法4、点数法3、因素比较法通过评价基准职位的薪酬要素的相对价值，推算其他职位的薪酬等级和薪酬标准：•选择同质评价因素•选择基准工作•对基准工作进行因素比较和排序•按照因素分配工资率•建立职位比较量表•按照职位比较量表确定各职位的薪酬标准•基于职位的相对价值对每一个特定的职位进行比较。•选择不同性质职位的同类因素•将这些因素分为次因素和程度等级•通过计点的方式衡量因素的价值•根据点数的大小构建职位和薪酬等级结构HumanResourceManagement主要的职位评价方法5、海氏评价法：综合了因素比较法和点数法的特征，被称为“指导图表——形状构成法”职位评价流程指导图表：三幅海氏指导图，每个因素分别从两到三个维度进行分析，每个维度划分为一系列的等级层次，用分值表示评价因素的价值大小。评价因素，包括三个主要评价因素•知识技能等综合素质要素（Know-how）•问题解决能力要素(Problem-solving)•责任(Accountability)HumanResourceManagement技能和能力薪酬——基于员工价值支付报酬HumanResourceManagement以技能和能力薪酬•技能/能力薪酬是组织根据员工所掌握的与相关的技术、能力以及知识的深度和广度支付的薪酬制度•广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-basedpay)；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬•知识薪酬(knowledge-basedpay)主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬(skill-basedpay)主要针对蓝领工人；能力薪酬(competency-basedpay)主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬HumanResourceManagement以知识和技能为基础的薪酬•技能工资所激励的技术包括：–广度或横向技术（horizontalknowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术–垂直或纵向技术(verticalskill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场–深化技术（depthofskills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术HumanResourceManagement技能薪酬的实施背景•组织和管理变革：组织扁平化，适时（justintime）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。•传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。•报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。•技术变革对复合型人才的需要HumanResourceManagement技能薪酬的推行意义促进员工知识资本积累，提高自我价值弥补岗位薪酬的缺陷适应组织形式的变化和团队管理的需要解决技术难关，提高质量强化员工技能，促进技能向深度和广度发展提高技术创新能力推行意义HumanResourceManagement技能薪酬的实施条件•不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬–组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织–员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等；–行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；–工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作；–组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。–企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等HumanResourceManagement技能薪酬的内在局限•增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升•内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。•员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应•加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降•管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为HumanResourceManagement技能薪酬的设计方案1.纵向阶梯模式（stair-stepmodel）•设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展•广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。HumanResourceManagement技能薪酬的实施方案2.技能版块模式（Skillblocksmodel）•技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。•员工不需要逐级，可以越级晋升。HumanResourceManagement技能薪酬的实施方案3.工作积分累计模式（job-pointaccrualmodel）•鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。•企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技