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WHU-MBA-HRMByLiyanping2005‹#›10薪酬管理李燕萍教授(博导)武汉大学经济与管理学院102基本内容薪酬概述工资制度的合理设计管理人员的工资确定方法工资制度的调整103同在一个企业，为什么从事不同性质工作的人会得到不相同的收入？在同一时期，为什么劳动素质大体相同的劳动者在不同企业就业，会得到不同水平的劳动收入？104如何设计有效的薪资制度企业薪资问题解决的好坏取决于？薪资设计是否合理？企业是否有有效的薪资制度？105一、薪酬概述薪酬（Compensation）是企业对其职工（包括干部）给企业所作出的贡献，包括他们的绩效、付出的努力、时间学识、技能、经验与创造所付给相应的报酬或答谢。106投入Inputs努力Effort时间Time教育Education经验Experience技能Skills知识Knowledge工作行为Jobbehaviors绩效Performance工作行为Jobbehaviors工作数量Quantityofwork工作质量Qualityofwork顾客服务水平LevelofCUstomeService结果Outcomes报酬Pay工作安全Jobscarify红利Benefits假休Vacation工作满意Jobsatisfaction结果反馈Accomplishment喜欢做有趣的工作Pleasureofdoinginterestingwork摘自：GeorgeandJonesFromUnderstandingandManagingOrganizationalBehavior.1996.107（一）薪酬构成及公平规范构成公平规范工资（结构工资）（直接报酬）基本工资岗位技能工资工龄工资其他政策性津贴需要律贡献律贡献律贡献律、平均律奖励（刺激性）资金、计时、计件贡献律福利（间接报酬）安全与保险、非工作时间的报酬、家属福利、优惠价购买的公司股票、为员工提供的各种服务等平均律（全员）贡献律（特殊人才）需要律108五种薪酬要素的影响组成薪资的要素对员工的影响吸引保留激励基本工资HHM福利LML特殊津贴LML短期奖励H（及时兑现）M（变动大）H长期奖励M（周期长，不可预测）HM（考核期长）109（二）薪酬的目的与功能目的：吸引人、保留人、激励人功能：不仅有保健功能，更重要的是激励功能。1010（三）薪酬制度的原则要求内容实施公平性外部公平性内部公平性个人公平性薪酬制度民主、透明、公平竞争、机会均等。竞争性人才吸引力与竞争性未来企业定在市场价格的适当范围内激励性体现贡献律适当拉开奖酬水准的差距经济性人力总成本的控制根据行业性质及成本构成制度合法性国家的政策、法规、法律一致及时了解政府的政策、法律1011合法性薪资设计原则经济性竞争性激励性公平性10121、公平性相对收入=本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动干同样多的活，为什么他的报酬比我多？太不公平了！以后少干点，反正他拿的比我多，多得多劳嘛！A员工B员工不公平感，抱怨，沮丧，影响工作1013公平性的三个层次外部公平性同一行业或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相等；因为该职务对他们的知识、技能、经验的要求基本相同，他们的贡献也基本相同。内部公平性同一企业中不同职务的薪酬应正比于各自对企业的贡献，且比值相同，便为公平。个人公平性同一企业中相同、相似岗位的薪酬应基本相同。10142、竞争性原则甲企业：1500元/月乙企业：1501元/月我来了！GoodBye!10153、激励性原则各级职务薪酬水平，拉开距离，真正体现按贡献度大小分配的原则。清洁工？经理10164、经济性原则不要过高的人力成本；精打细算。5、合法性原则符合国家、地方法律、法规；大于最低工资线；权益保障。1017（四）如何制定薪酬制度？薪酬结构及水平的决定因素薪酬管理决策的制定薪酬水平决策10181、薪酬管理决策企业的文化价值观企业战略和政策企业奖酬的总体水平每一特规定职务或岗位的具体奖酬水平每一位职工个人的具体奖酬水平1019薪酬策略与企业经济战略的联系经营战略市场地位与企业发展阶段薪酬策略薪酬组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合、中等福利保持利润与市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合、标准福利收回利润并向别处投资无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合、标准福利摘自：[美]韦思·卡肖《人活的资源──人力资源管理》1020薪酬战略组织结构经营战略公司文化HR系统薪酬福利绩效管理招聘工作设计激励制度组织变革组织效率1021劳动力市场的供需关系与竞争状况地区及行业的特点与惯例当地生活水平国家的有关法令与法规外部因素内部因素薪酬水平本单位的业务性质与内容公司的经营状况与财政实力公司的管理哲学和企业文化2、薪酬水平决策1022二、工资制度的合理设计为什么存在工资差别工资制度设计的基本过程职务评价方法1023（一）为什么存在工资差别不同产业部门（或行业）之间的存在工资差别不同职业之间存在工资差别不同职位之间也存在工资差别1024不同产业部门（或行业）之间的工资差别的原因在一个产业部门的劳动力中，熟练劳动力所占的比重影响产业之间工资差别不同产业部门各自不同的技术经济特点造成产业部门间工资差别不同产业部门所处的发展阶段造成产业部门间工资差别产业部门的工会化程度的高低造成产业部门间工资差别各产业部门所处的地理区域有时也形成产业工资差别1025三家生产型企业，员工人数相同、工资总额相同，工资支付方法不同，A公司按员工出勤时间支付，工资与员工的表现无关；B公司按照员工个人的业绩来支付个人业绩好，工资越高；C公司采取员工工资与团队业绩相挂钩的方法，你认为这三家公司的工资支付方式所导致的结果会相同吗？为什么？案例分析1026（二）工资设计的基本流程制定企业的付酬原则与策略职务设计职务分析职务评价工资结构设计制定企业文化及策略等文件组织结构的设计编写职务说明书与规范书确定付酬因素绘制工资结构线工资状况调查及数据收集地区及行业调查工资范围及数值的确定工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整工资制度的执行控制与调整10271、职务评价职务评价的目的是找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。职务分析与职务评价有区别：职务分析的目的是全面、客观、客观、科学得认识和了解职务的全面内容。职位评价的目的在职位因素比较的基础上使职位形成纵横有序的系统，为职位分类和制定职级规范提供依据。1028职务评估是什么？职务说明书职务评估方法评估判断职务大小（评估分数、等级）•是比较而非绝对•是判断而非科学•以工作而不是以人为中心1029职务评估的目的确认目前组织的工作结构建立工作关系的顺序与公平性建立工作价值的层级，用以发展出薪资结构促进管理者与员工对工作与薪资获得共识1030职务评估的准备评委会组成：人事管理专家、咨询顾问、主管人员评委会职能：选择报酬因素确定10或15个关键基准职位。评价每个职位的价值1031不同的付酬因素联想集团采取CRG公司（国际人力资源顾问公司）的岗位评价方法，从3个方面（职责规模、职责范围和工作复杂程度）、7个要素（对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件）、16个纬度来综合评价一个职位价值的大小。美国钢厂采用15个分类因素通用食品厂采用10个分类因素查里兄弟公司采用4个分类因素美国文官委员会最开始确定4个主要的分类因素——工作性质、职务难易、责任大小、所需资格。美国HAY系统从3方面（智能、解决问题、应付责任）的8个方面（技术知识、管理范围、人际关系技巧、思考环境、思考的挑战、采取行动的自由、影响范围、影响性质）来评价职位的价值。1032职责规模职责范围工作复杂程度1组织影响力2监督管理影响规模人数类别3责任范围独立性广度营业知识面4沟通技巧频率技巧内外用处5任职资格学历经验6解决问题难度创造性复杂性7环境条件风险环境10332、工资结构线的设计工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。以职务评价所获的表示其相对价值的分数为横坐标，以所付工资值为纵坐标而绘制工资结构图。1034薪酬结构建立薪酬结构的原则内部均衡简洁实用易于操作高度的灵活性建立薪酬结构的要素最大值中间值最小值幅度叠幅职级数目1035工资结构100200300400500600700上限中点下限职位价值大小（HAY积分）10363、工资范围等级最低分最高分最低工资最高工资11201702000300021712402800410032413103700530043103904800660053915006000800065017507300960010374、工资分级法将经职务评价而获的相对价值相近的一个组职务，便被编入同一等级。职级划分的区间宽容及职级数多少的确定并无一定之规，将取决于诸如结构线的斜率，职务总数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等因素。1038（三）职务评价排级法（排列法）套级法（分类法）因素比较法评分法1039（1）排级法（排列法）以职务说明书与规范书作基础，把全企业的所有职务逐一自己对比较，按各职职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。优点：简单、无量化技术、成本较低。缺点：缺乏客观标准，主观因素影响大。评定结果完全取决于评定人员的判断能力。1040排级法（排列法）职务ABCDEFG甲：评定结果1342567乙：评定结果2143…5…丙：评定结果1…23645评定序数和44108111512评定人数3233232平均序数1．323．32．675.5561041（2）套级法（分类法）该方法是排级法的改进。将企业所有职务大体划分若干类型。再将各大类中的的各职务分成若干等级，等级数的多少取决于职决于职务的复杂性，越复杂，分级越多。在每类每级职务中，挑选出一个有典型性的关键职务，构成套级的标准。将各特定级的职务与关键职务（所谓“套级”），从而确定该职务的相应级别。优点：可用于多种职务的评定。缺点：对不同类的职务等级比较，主观判断，准确度差。1042（3）因素比较法该方法是先选定职务的主要影响因素的然后将工资额合理分解，使各影响因素与之，匹配最后再按工资数额额的多少决定职务的高低。优点：较灵活，各因素无上限下限的限制；可由职务内容直接求得具体的价值余额，具有较高的可靠性。缺点：各影响的相对价值在总价值中的百分比完全靠评定人的直接判断。对比基础的主要职位的工资额，只是过去或现行的标准。1043因素比较法的步骤确定关键职务。共从企业中找出15~20个代表性的关键职务，作为评价时的参照物。选择付酬的因素。所谓付酬因素，是指与履行指派的职责有关因而企业认为应与并愿意为之支付本报的因素，这些因素反映了对职务担任者的要求。对每一因素总体及级分别用简要的说明并以界定。按所选报酬因素，将关键职务从相对价值最高到最低排序。（同排级法）同职务的不同因字热电厂序是不同的。为各关键职务按各付酬因素分配薪值。排各次职务在同一因素上的高低排序。比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序。对照因素比较表又排关键待评职务进行进评价。1044（4）评分法这是运用得最普遍的一种职务评价法。具体步骤：将企业中若干职务大体分为若干类型。选择共同的“付酬因素”典型的付酬因素；学历（职务专业知识）、年资（工作经验）、体力及智力（难度）、所承担的责任（风险）劳动条件等。把各因素付酬因素适当地区分为若干等级。将合理评定因素当作一个总体，求出各评定因素在总体所占的比重。确定每一付酬因素应指派的总分，以及这些分数在各等级间的分配。实施职务评定。对照“标准尺度”，