1、薪酬与薪酬管理

2019/9/181薪酬管理2019/9/182报酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资津贴奖金期权股票等间接的公共福利保险计划退休计划培训餐饮等其他有薪假日休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等企业社会地位个人成长个人价值的实现等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等报酬是员工在组织中通过工作而获得的物质利益和精神满足，分为经济性报酬和非经济性报酬。2019/9/183一、薪酬的概念薪酬是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入及有形福利。本书的薪酬主要是指报酬体系中的经济性概念。2019/9/184时期对象支付构成Wage（工资）1920年以前蓝领基本工资比重大，福利少，少于5%Salary（薪水）1920年至1980年白领、蓝领基本工资比重大、福利少，约为15％Compensation（薪酬）1980年以后白领、蓝领基本工资30％＋奖金30％＋福利40％Wage、Salary、Compensation的比较＊很多时候，这几个概念是常常混淆的，所以区别也只是相对的。2019/9/185工作吸引元素指数表排名项目重要性比重1收入.2142教育资历要求（越高越好）.1653工作时间超过35小时-.1454岗位培训.1345工作环境肮脏-.1326休假时间（越长越好）.1077可自我安排时间.1068过多的行政干预-.1049合同.09910工作过于机械和重复-.09611政府职员-.09012国有企业职员-.07113森严的等级制度-.08214失业风险-.0822019/9/186最高的五种工作要素评价指标排名管理人员专业技术人员事务性人员钟点工1薪资与福利晋升薪资与福利薪资与福利2晋升薪资与福利晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定性晋升2019/9/187等待加薪员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪抱怨对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨消极应付工作对薪酬不满意，工作责任心明显降低，消极应付要求合理加薪对薪酬的不满意，当不能承受时，会寻求正当的途径加以解决辞职对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径寻求高薪跳槽对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽寻衅滋事煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等上告向劳动部门、媒体等投诉或寻求法律途径解决问题员工对待薪酬的态度2019/9/188拿多少钱，干多少事收入比付出少，消极工作谁拿得多谁干不配合同事工作，甚至设置障碍此处不留爷，自有留爷处怀才不遇，不能实现自身价值干好干坏一样，不如混混日子没有工作积极性树挪死，人挪活这山望着那山高，跳槽员工的“薪酬语录”2019/9/189二、薪酬的功能员工方面：经济保障功能激励功能社会信号功能企业方面：促进战略功能,改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革控制经营成本2019/9/1810薪酬管理的目标---从员工角度：短期激励：满足生存的需要长期激励：满足发展的需要---从公司角度：降低了人员流动率：吸引人才：短期激励和长期激励相结合减少内部矛盾：减少员工的不满和不公平感2019/9/1811三、薪酬的构成基本薪酬：基本工资；可变薪酬：绩效工资、奖金等；间接薪酬（福利与服务）：福利。2019/9/1812薪酬构成功能决定因素变动性特点基本工资保障体现岗位价值职位价值、能力、资历较小稳定性保障性奖金对员工良好业绩的回报个人、团队和组织的绩效较大激励性持续性福利提高员工满意度就业与否、法律较小法定福利：强制性和保障性企业福利：激励性和个性化薪酬的构成、功能及其特征2019/9/1813阶段主要特点主要方法管理核心传统薪酬管理1、早期工厂制度把工资水平降低到最低限度以家族制简单的计件付酬方法为主培养“工业习惯”和工厂纪律，留住熟练技术工人2、科学管理阶段实行以工作标准和成本节约为主线的薪酬政策，希望用“高工资率”换取低成本以泰勒、甘特为首的差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步趋于完善。主要目的在于减少工人的偷懒行为，降低成本，通过对工作和职位价值的衡量来确定薪酬3、行为科学阶段薪酬必须适应员工的心理需求个人/团队激励计划等获得广泛认可强调员工对薪酬的心理感受，以此提高工作效率四、企业薪酬管理的发展历程2019/9/1814阶段主要特点主要方法管理核心现代薪酬管理宽带薪酬管理薪酬浮动幅度加大，激励作用加强将原来报酬各不相同的多个职位进行了大致归类，每类报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实以技能和业绩为基础的薪酬体系适应知识经济的本质与特征采用以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识不仅可以降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识泛化的薪酬政策采用与业绩紧密挂钩的薪酬制度把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系考虑。把“以业绩为主”的薪酬理念作基础，满足员工对非现金薪酬成分的要求2019/9/1815一、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系书本22页图1－1薪酬管理与职位设计薪酬管理与员工的招募与甄选薪酬管理与培训开发薪酬管理与绩效管理薪酬管理与胜任能力模型薪酬管理与组织文化第二节薪酬管理及其面临的挑战2019/9/1816（一）薪酬管理原则1、公平性原则：企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，这是现代企业设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素；公平性原则包含：内部公平、外部公平、过程公平、结果公平等内容。2、竞争性原则：在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争者，招到人才，也留住人才；竞争性原则包含：薪酬水平领先，薪酬结构多元化，薪酬价值取向合理等内容。二、薪酬管理的主要内容、重要决策及基本流程2019/9/18173、激励性原则：要在内部各类、各级岗位的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，提高员工的工作积极性；激励性原则包含：个人能力激励、团队激励、业绩激励等内容。4、经济性原则：薪酬水平的高低要经济性的制约，要考虑企业的实际承受能力的大小；经济性原则包含：薪酬总额控制、利润合理积累、劳动力价值平衡等内容。2019/9/18185、合法性原则：现代企业的薪酬系统必须符合现行的政策和法律，否则将难以顺利地推行；合法性原则包含：符合国家和地方政府的法律法规、符合企业自身各项规章制度等内容。2019/9/1819（二）重要决策薪酬体系（确定企业的基本薪酬以何为标准）薪酬水平（各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平）薪酬结构（同一企业内部不同职位所得到的薪酬之间相互关系）薪酬形式（货币形式、非货币形式）特殊群体的薪酬（核心人才、关键人才）薪酬制度（薪酬管理政策）2019/9/1820薪酬管理的基本问题五大层面十大问题战略层面1、应该采取什么薪酬战略配合企业的管理战略？基本薪酬层面2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？3、如何保证外部公平性？4、如何确立薪酬结构？奖金层面5、凭什么支付奖金？6、支付多少奖金？7、如何支付奖金？福利层面8、如何设计一套符合法律的福利体系？9、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？制度层面10、如何使薪酬体系制度化？2019/9/1821（一)战略层面——战略性薪酬管理薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段而越来越受到重视。在设计薪酬管理体系的时候，首先必须解决一个主要问题就是：薪酬战略如何与企业战略相匹配，以支持企业战略的实现。2019/9/1822(二）基本薪酬层面基本薪酬(即基本工资)的管理是企业薪酬管理的重要组成部分。一般来说，它涉及三个基本问题：－－基本薪酬的支付基础，即凭什么支付基本薪酬的问题；－－是如何保持基本薪酬的外部公平性；－－如何确定薪酬结构。对这三个问题的回答过程就是勾勒基本薪酬轮廓的过程。2019/9/1823（三）奖金管理层面奖金是薪酬组成中变动最大的部分，往往也是激励作用最明显的部分。因此，奖金的发放也格外受到大多数企业的重视。科学地发放奖金，无非就是要回答三个基本的问题：凭什么支付奖金，支付多少奖金以及应该如何支付奖金。每一个问题都涉及很多管理技术和方法。2019/9/1824（四）福利管理层面对应于福利的两个组成部分：法定福利和企业补充福利；福利管理也可以分为两类：法定福利管理和企业补充福利的管理。法定福利管理需要解决的关键问题就是如何在国家法律条例的框架内，使法定福利组合的激励效果最优化。企业补充福利已经在企业中得到越来越广泛的应用。在企业补充福利管理中，一个关键的问题是如何设计企业福利计划，以提高企业的竞争力。2019/9/1825（五）薪酬制度层面企业的薪酬体系需要制度化，就如同一个国家需要法制化一样顺理成章。只有有助于提升企业竞争力的薪酬制度才是好制度。因此，在制定薪酬制度时，企业必须要充分考虑战略需要、内部公平和外部公平的需要、企业的支付能力大小等因素，既基于理论，又要从现实出发。2019/9/1826战略层面企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略和机制薪酬理念与政策社会与行业环境法律环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等制度层面技术层面薪酬体系模型2019/9/1827一般企业薪酬体系存在的问题薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学的依据薪酬结构设置不合理分配不合理，员工收入差距不明显缺乏考核基础，无法得到良好的激励只注重物质报酬，不注重非物质报酬2019/9/1828例如：某公司的工资结构为：月工资＝岗位工资＋能力工资其中，岗位工资＝岗位工资基数×岗位系数×适岗系数适岗系数评价条件0.6试用人员、延长试用人员个人条件（学历、经验）符合岗位要求，但经考核其能力水平、工作态度和工作绩效离岗位要求有较大差距，且经过培训或重新试用后在该岗位还有提高空间的人员0.7试用期考核基本合格人员，但需要进一步考察个人条件（学历、经验）符合岗位要求，但经考核其能力水平、工作态度和工作绩效离岗位要求有一定差距，可继续从事该岗位工作的人员0.8试用期考核基本合格人员个人条件（学历、经验）符合岗位要求，经考核其能力水平、工作态度和工作绩效基本符合岗位要求0.9正常见习人员、试用期考核满足岗位要求工作人员个人条件（学历、经验）符合岗位要求，经考核其能力水平、工作态度和工作绩效符合岗位要求1.0经考核，在现岗位上个人条件和能力水平、工作态度和工作业绩完全符合岗位要求，考核佳果、工作绩效完全满足岗位工作要求的人员2019/9/1829例如：能力工资＝岗位任职能力基数×（学历得分×0.5+职称得分×0.3＋工龄得分×0.2）学历及毕业年限得分表年限/得分/学历高中中专大专本科硕士博士0235810153435568758981011102019/9/1830例如：能力工资＝岗位任职能力基数×（学历得分×0.5+职称得分×0.3＋工龄得分×0.2）工龄得分表工龄1－2年3－5年6－10年11－15年16年以上分值0468102019/9/1831①薪酬体系设计的主要核心步骤工作分析和岗位设计岗位价值评估员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统实施②③④⑤2019/9/1832中国企业薪酬管理问题1．落后的薪酬理念改革开放20多年，我国企业在薪酬实践的很多方面都取得了进步，但仍然存在着不少问题。就薪酬管理方面而言，一个突出的问题就是薪酬管理的理念落后。理念方面的误区至少表现在以下六个方面：--认为薪酬与战略没有关系；--认为基于职位的薪