1薪酬管理概述2

薪酬本质上是交易价格交易的条件：两个利益主体；相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所的得到的，其实就是交易价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。交换什么？雇主需要劳动者的劳动。什么劳动呢？不同的人有不同的看法。马克思：社会必要劳动-在现有社会正常的生产条件下,在社会平均劳动熟练程度下,生产某种产品所需要的劳动。克拉克：边际劳动-工资决定于劳动的边际生产力，即厂商雇佣的最后一个工人所增加的产量——劳动的边际产品。泰勒：标准劳动-劳动定额标准化，制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究现代的管理学者：职位；能力和绩效。所谓的3p原则。员工需要报酬报酬有哪些表现形式？公平支付报酬是一个组织长期存在的基础工资体系本身是一套交易体系从个人角度看，薪酬是出售劳动所得；从企业的角度看，薪酬是劳动成本从社会角度看，薪酬是国民收入的主要构成部分（60-80%）从用词变化看薪酬概念的内涵WAGE主要指蓝领工人的收入;很少的福利SALARY指白领的收入;后来泛指所有人的收入;福利部分很少COMPENSATION指所有人的收入;福利部分很多TOTALCOMPENSATION强调报酬的整体性,认为报酬包括货币和非货币两种亚当斯密的理论1，工资是劳动的价格，劳动是财富的源泉之一2，工资差别在以下情况下是合理的职业的培训费用多少：牧师的例子职业的风险：建筑工人职业的声誉：公务人员和清洁工职业的责任：医生和律师3，补偿性的工资差别（为了吸引劳动力所必须支付的额外工资）与非补偿性的工资差别，支持自由竞争。工资管理系统关注的问题Compensation=basicsalary+incentives+benefitsBasicSalary:报酬中的固定不分；IncentivePay：报酬中的变动部分Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。薪酬管理系统基本薪酬子系统奖金管理子系统福利管理子系统3，工资管理问题的重要性每一个组织都应该争取获得竞争优势。获得竞争优势必须有两个基本的前提：做正确的事情和把事情做正确。做正确的事情涉及到做什么的问题；把事情做正确涉及到如何做事情的问题。一个企业的如何做事情，包括很多的基本方面，其中一个重要的方面是如何用人来做事情。如何用人的本质是：如何使人力资源成为企业获得优势的来源。薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。支付薪酬的目的在于至此人力资源系统，最终帮助企业获得竞争优势。薪酬管理的十大问题1，应该采取什么工资策略以配合企业的策略？2，如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？3，如何保证外部公平性？4，如何确立报酬结构？5，凭什么支付奖金？6，支付多少奖金？7，如何支付奖金？8，如何设计一套符合法律的福利体系？9，如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能10，如何使工资体系制度化？目前中国的工资问题国家统计局每年只统计吃皇粮的工资，工资统计覆盖面还不到从业人员的15％，服务员、自由职业者、保姆、发廊理发员、饭馆洗菜工、农业季节性工人等均未统计在内，造成工资的“被增长”现象。公共部门未形成工资制度，特别是国家公务员工资，每次都没经过人民的同意悄悄涨薪（中国吃皇粮的工资2008年涨幅高达17.2％，几乎是GDP增幅的2倍）85％的从业人员的工资过低，并且多年不作调整，使中国从业人员的劳动报酬在国民收入中的比重逐年下降，资本回报比重却逐年上升。世界最低工资平均是人均GDP的58％，目前中国的最低工资只是人均GDP的25％，不及世界标准的一半。应建立可比性公务员工资制度和利益回避制度。世界公务员的平均工资大致等于人均GDP，与全国从业人员平均工资持平，是最低工资的2倍（2008年中国公务员平均工资是33869元/年，约是最低工资的6倍）。在制定工资标准时，必须遵守利益回避制度，公务员给自己加薪为非法，任何工资标准的变动，必须经过人大通过方可生效。公有制企业工资标准参照公务员工资浦发银行、民生银行和中信银行的人均薪酬最高，各为45.62万元/年、39.82万元/年和34.61万元/年，人均薪酬最少的工商银行、交通银行、建设银行分别为13.04万元/年、14.79万元/年和15.36万元/年。中国建筑、餐饮、编织等行业的工资约在1万元/年左右，中国行业之间工资差达到了3000％，是世界平均值的43倍！变革中的世界：摒弃工业化？世界正在不断经历深刻的政治、经济、技术和文化的变革，民主化、工业化和全球化打破了静态的社会假设，推动着人类文明发展和变迁。下一个时代？社会的基本模式农业社会知识社会工业社会经济的基本模式农业经济知识经济工业经济财富创造主模式增产为主创新为主节约为主战略性资源：一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。1985年起：创意经济时代改革开放以来,中国经济的高速增长为世人所瞩目。究其原因，学者们的共识是，成就主要来源于两个因素：体制改革所创造的制度创新与激励机制改革对生产要素，特别是劳动力要素的解放人力资源是推动中国经济发展的最重要资源，堪称“第一资源”。——中国人民大学公共管理学院院长、博士生导师董克用教授稀缺资源观VS成本耗费观是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源是企业最重要的资产。案例：一台打印机比销售骨干重要？A公司是一家中等规模的商贸公司。2002年11月，A公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视，成立了专门小组去调查追究。而对于A公司销售骨干纷纷跳槽，却没有人去调查、分析其中的原因。人力资源过程每个过程的焦点都是人与结果外部环境影响政府需要，法律法规工会国内外经济环境竞争劳动力构成组织的地理位置内部环境影响战略目标组织文化任务的性质工作团队领导的风格与经验获取人力资源公平雇用机会人力资源规划工作分析与设计招聘：国内国际甄选：国内国际企业当地化回报人力资源绩效评估薪酬工作分析与设计福利及服务开发人力资源培训及发展职业生涯规划纪律维持和保护人力资源劳动关系及集体谈判安全及健康评估理想的最终成果关注人及结果关注人及结果关注人及结果关注人及结果社会责任与伦理实践有竞争力、高质量的服务有竞争力、高质量的产品人力资源管理诊断模型人力资源管理体系工作分析人力资源战略与规划绩效考核薪酬管理培训与开发招聘与录用1、薪酬是什么？1薪酬等于工资。3薪酬等于报酬。2薪酬等于工资加福利。你赞成哪一种?报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。报酬货币的非货币的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴等间接的保险补助优惠服务带薪休假等工作环境友好、和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织告诉成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围工作本身工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人的才干的机会与舞台在工作中获得褒奖的机会在工作中获得个人成长和发展的机会弹性的工作制弹性报酬工作分担所家的周工作时数薪酬的实质薪酬是组织对员工的贡献包括员工态度、行为和业绩等所作出的各种回报。间接薪酬：福利直接薪酬：工资回报内部回报（社会和心理方面）外部回报（外部薪酬）报酬“NOWORK,NOPAY”实质：一种交换或交易•基本薪资•浮动薪资•奖金•高层股权•基本薪资•职位描述•职位评价•基本薪资和浮动薪资•股权•奖金•福利•薪资(含股权)•福利•工作体验构成全面报酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay薪酬的演变历程全面薪酬的构成全面薪酬的主要部分：基本薪酬（也称薪资或固定薪酬）又称“基本薪金”，是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。可变薪酬（也称浮动薪酬或奖金）福利（减少了现金支付形式，避税）薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬的功能2、薪酬管理有多难?来自员工的声音来自投资者的声音来自人力资源部的声音薪酬管理：只有普遍原则,没有普遍方案薪酬管理是什么？薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥出最大的效用。薪酬管理：人力资源管理的重要环节培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选薪酬管理与职位设计职位特征的变化——薪酬体系的变革企业经营环境不确定性的增加以及对员工工作灵活性要求的逐渐提高，企业越来越强调小组和团队的工作方式，促使薪酬体系必须作出相应的变革，以支持和适应这种发展趋势。薪酬管理与职位设计职位设计不合理会给薪酬管理带来麻烦。职位划分过细导致薪酬等级划分过细，致使员工在不同的职位之间轮换困难，且会造成员工关注职位等级而非个人绩效和能力。职位设计本身有问题，造成薪酬设计困难。薪酬管理与员工招募薪酬管理与培训开发薪酬管理与绩效管理薪酬管理与胜任能力模型薪酬管理与组织文化薪酬管理过程的公平性绩效报酬的公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理达到的四个要求好的薪酬管理有什么要求？公平性有效性合法性如何实现这些要求:薪酬管理的重要决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程薪酬管理的基本流程3、薪酬分配理论早期的工资分配理论生存工资理论工资基金理论西方现代工资分配理论边际生产力工资理论供求均衡工资理论集体谈判工资理论分享工资理论社会主义工资分配理论按劳分配工资理论按劳分配与按要素分配相结合的分配理论生存工资理论“生存工资理论”揭示了资本主义原始积累时期的一个现实情况。其要点是：从长远看，在工业化社会中，工人的工资等于他的最低生活费用。这也就是说，工人的工资只能保持在维持其生存的水平上，只能保持在使其勉强糊口的水平上。我国的现实:低工资保持竞争优势工资基金理论该理论认为，在任何国家，短期内作为用于工资的基金都有限度。这种基金是资本中的一部分，其余部分要用于固定资产的折旧、扩大再生产投资和支付管理费用。工资基金在所有职工中进行分配，因此职工的工资总和不能超过工资基金的数量。这种理论也