2、基本薪酬结构

第二讲基本薪酬结构中国人民大学商学院博士生导师秦志华教授电话：[phone]电邮：[e-mail]直接薪酬构成状况直接薪酬内容基础工资岗位工资固定薪资技能工资直接薪酬变动薪资月度奖金年度奖金级别管理序列技术序列基础工资一档二档三档四档五档六档七档八档九档十档1主任资深2000803085109020956010130107401138012060127801355022000618065506940736078008270877093009860104503副主任高级200047505040534056606000636067407140757080204主任助理中级200038004030427045304800509054005720606064205责任业务经理200030403220341036103830406043004560483051206业务经理200024302580273028903060324034303640386040907助理业务经理200019402060218023102450260027602930311033008业务员200015501640174018401950207021902320246026109助理业务员2000124013101390147015601650175018601970209010辅助岗2000990105011101180125013301410149015801670档差1.061.061.061.061.061.061.061.061.06固定薪资结构表思考•1、什么叫直接薪酬？其中基本薪资具有什么地位？•2、基本薪资的作用是什么？为什么要相对固定？•3、固定薪资包含哪些内容？受哪些因素影响？•4、怎么确定固定工资的水平？依据是什么？•5、结合本单位实际，分析直接薪酬内容，说明基本薪资的测算依据和内容结构。第二讲基本薪酬结构•一、基本薪酬的地位•二、基本薪酬的结构•三、基本薪酬的调整一、基本薪酬的地位•基本薪酬是员工薪酬中的相对稳定部分，在薪酬分配中具有基础地位。•进行基本薪酬管理，通常以员工能力的市场价格为基础，结合企业内部分工协作特点加以确定；•在实际操作中，影响基本薪酬的因素主要有员工劳动力再生产条件，以及员工的工作职位、技能和经验差异；•对于不同付薪要素的强调，产生不同的基本薪酬模式。关于薪资分配依据的调查结果工学职工工工工岗市同工龄历务作作作作和位场类作量业能态风责工岗环绩力度险任资位境确定收入的合理标准一、基本薪酬的地位•1、基本薪酬的含义•交易价格•工作意义•能力补偿•人工成本一、基本薪酬的地位•2、基本薪酬的支付•职位•技能•经验•保障一、基本薪酬的地位•3、基本薪酬的设计•市场调查•岗位分类•职位评价•技能要求•薪酬等级•薪点测算12•基本薪酬设计在基本薪酬设计中要考虑许多因素，包括劳动市场状况，内部分工协作，责任技能要求等等。常用的方法有：-市场工资结构，岗位工资结构，-职级工作结构，宽幅工资结构宽幅工资架构工作$传统职级工资工作$x市场化工资系列xxxxxxxxx工作$$岗位分类分级表岗位级别经营管理序列专业技术序列操作技能序列一级岗集团董事长集团总经理二级岗集团副总经理一级公司总经理三总师三级岗集团职能部门主任一级公司副总经理二级公司总经理资深业务经理(业务策划需特殊资格)集团职能部门副主任一级公司部门主任二级公司副总经理高级业务经理(业务审批需高级职称)高级技师集团职能部门主任助理一级公司部门副主任二级公司部门主任责任业务经理（业务审核需中级职称）责任技师四级岗二级公司部门副主任基层主管主任科员业务经理（业务主办）技师五级岗高级业务员技术员业务员作业员助理业务员助理作业员辅助岗服务员01IPE-InternationalPositionEvaluationIPE-国际职位评估系统-AHumanResourcetoolwhichmeasurestheimpactandcontributionofeachposition一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献KSalarysurveytobenchmarkcompetitiveness用于工资调查以衡量竞争力KEstablishsalarylevelandstructure用于建立工资水平及结构KFacilitaterecruitment用于招聘KFacilitatecareerplanning用于职业发展的计划KPromotionandjobrotation用于升职和工作变动时的职位评估KOrganizationdevelopment用于组织发展时的职位评估一、基本薪酬的地位•4、基本薪酬的模式•岗位工资（一岗一薪）•岗位技能工资（一岗多薪）•宽带薪酬（岗级泛化）宽带薪酬结构模型原工资结构宽带薪酬职等薪酬资料：惠普宽带薪酬示意表辅助人员１－６级专业人员７－９．５级管理人员１０－１６级案例思考：海尔不搞宽带薪酬张瑞敏6.14•我主要讲三点：第一个讲战略的改变，第二个讲组织结构的改变，第三个讲薪酬的改变。•第一，战略：转型为以用户为中心的人单合一双赢模式。第二，组织：转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。第三，薪酬：转型为与本人所创超值相联的人单酬合一。•过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬，宽带薪酬也是一个非常著名的国际化大公司帮我们设计的，设计完之后，我们感到这个有很大的问题，因为宽带薪酬计算的主要是依据每个人的职位、每个人的工作岗位。换句话说，它是以工作岗位和工作时间来计算劳动报酬。现在我们变成两维点阵：一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，比如销售收入、利润、市场份额等等。纵轴我们的依据是梅特卡夫定律（Metcalfe‘sLaw），他的定律提出了“网络价值”的概念。网络价值的定义是什么？就是网络价值与网络规模的平方成正比。案例思考：海尔不搞宽带薪酬张瑞敏6.14•网络规模的内容是什么？主要是两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户，所以我们把企业所有员工都变成网络的一个节点，你这个节点就要接到市场上的用户，谁连的用户最多，谁就可以获得更大的成就。•所以在某种意义上，比如说在市场上有销售收入、利润，但是没有联网的用户，那么这个销售收入和利润都不能成立。这一个质的改变，每个人都必须联到市场的用户。•过去我们360度考核是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。比如我们提出来个“按约送达，超时免单”，比如规定7点钟给你送，如果超过7点给你送的货，就不要钱了。•这个钱谁出？谁造成的责任谁出，这个体系自动的就很好运转起来了。我们去年送了78万笔的货，但索赔的只有58笔。案例思考：海尔不搞宽带薪酬•战略、组织和薪酬完了之后，目标是什么呢？就是企业的三化：第一个是企业平台化，第二个是员工创客化，第三个是用户个性化。•第一，企业平台化。企业原来是什么？原来企业就是管控，管理和控制。现在的企业变成一个平台。对平台的定义非常多，我认同的是“平台是快速配置资源的框架”•第二，员工创客化。原来从被动的执行者变成主动的创业者，这个和原来也是完全不一样的。•第三，用户个性化。用户的个性化，因为在移动互联网时代，所有用户不是去购物，而是在购物，他可以把购物体验在第一时间为全球直播，那你就必须以他为中心。思考：在这种企业中还有基本薪酬吗？如果有，根据什么确定？二、基本薪酬的结构•在基本薪酬分配中，必须区分不同员工对于企业的不同价值，为此需要合理设计与选择薪酬结构。•所谓基本薪酬结构，是基本薪酬分配中员工薪酬差异的刻画标准体系，取决于企业内部的分工协作方式。•其中薪酬分级、分挡、分等以及薪酬叠幅测算，是薪酬结构设计的基本环节，必须符合企业实际需要。薪资结构示意图（样本）23试采内部级别伟世级别管理类专业类一般员工616059585756555453525150494847464544434241主管7初级专业人员资深职员普通职员2131098专业人员高级专业人员654高层经理部门主管薪资结构示意图（对标）二、基本薪酬的结构•1、薪酬分级•薪级的依据•薪级的数量•薪级的差距调整后的基本薪资结构一览表级别管理序列技术序列一档十档级差1主任资深80301355030%261801045030%3副主任高级4750802030%4主任助理中级3800642025%5（暂留）3040512025%6高级业务经理2430409025%7业务经理1940330025%8业务员1550261025%9助理业务员1240209025%10辅助岗9901670二、基本薪酬的结构•2、薪酬分挡•薪档的作用•薪档的幅度•薪档的差距•原基本薪资结构中的职级带宽职级最低中值最高职级带宽业务员60025454490648%业务经理146036205780296%高级业务经理/主任助理248042205960140%副主任33104670603082%主任40605060606049%原基本薪资结构中的职级带宽分析6008001010123014601700195022102480276030403310357038204060429045104720492051101075137016751990231526502995335037154090437045454710486550105145527053855490558515501940234027503170360040404490495054205700578058505910596060006030605060606060500150025003500450055006500最低中值最高调整后的基本薪资职级带宽示意图27003300400049006000750040004900592073008900139002000400060008000100001200014000第一档中值第七档二、基本薪酬的结构•3、薪酬分等•薪等的含义•薪等的测算•薪等的调整二、基本薪酬的结构•4、薪酬叠幅•薪幅的意义•薪幅的区间•薪幅的优化原薪资体系重叠度岗位级别最低中值最高重叠度业务员6002545449070%业务经理14603620578095%高级业务经理/主任助理24804220596097%副主任33104670603099%主任406050606060原基本薪资结构中的职级重叠度600146024803310406044905780596060306060500150025003500450055006500基本工资调整后的基本薪资职级重叠度27003300400049006000750040004900592073008900139002000400060008000100001200014000第一档中值第七档三、基本薪酬的调整•基本薪酬调整是薪酬管理的一项基本任务，对于吸引骨干员工与企业共同发展具有重要意义。•为此需要从调薪政策的制定入手，围绕调薪的依据和办法进行系统设计，力求使调薪效果符合企业发展需要。•进行基本薪酬调整，离不开员工绩效考核与人才甄选工作的支持。•三、基本薪酬的调整•1、调薪政策•调薪的目的•调薪的对象•调薪的力度三、基本薪酬的调整•2、调薪方式•晋升性调薪•技能型调薪•绩效性调薪•物价性调薪•案例：薪酬调整办法•1、职位晋升性提薪•职位晋升是员工薪资表上的纵向上升。•计算方式如下：新岗位级别最低档工资+原技能工资的50%。•如晋升后无直接对应的薪资档级，按就高不就低的原则采用最近薪资档级。•2、经验积累性提薪•在岗位不变情况下，由于不断提高工作经验所获得的提薪。•每年绩效考核成绩良好以上员工，固定工资横向晋升一档；•连续两年获得优秀的员工，固定工资横向晋升两档。•3、技能增长性提薪•取得集团所需学历和专业技术资格的员工给予技能型提薪。•每年绩效考核成绩的前10%可以获得技能型提薪。•经验积累性提薪与技能增长性提薪可合并计算。即年度绩效考核成绩良好以上的员工，如果获得集团所需学历或者专业技术