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薪酬说法37期二O一一年五月薪酬法本期热点：人才结构五大热门行业领导团队人才结构调查人才生态论“刘邦集团”的团队管理人才结构各家说法第37期2011.03编者的话中华薪酬网对当今热门的石油、电力、通讯、银行、钢铁五大行业标杆企业的领导团队进行了人力资源调查，了解班子结构、从人力资源年龄、知识结构、性别、领导风格、等方面入手，探究其对决策效率、组织绩效、乃至集团经营状况的影响。本期刊物将对调查的内容予以展示，再结合已有的文献研究和案例分析，希望能让读者就人才结构及其对绩效的影响有一个全面的了解。本期薪酬热点在知识经济时代，人力资源逐渐成为企业得“第一资源”，而对于企业来说，个人不再代表单独的一个积木，而是在企业中与其它人共同组成企业的骨骼、血脉。骨骼强健、血脉通畅之人则为康健，合适的企业的人才结构则为企业的有效运行提供了整体保障，为个人在企业中的发展创造了良好的环境。135岁以下36-45岁46-55岁56岁以上3.5%27.4%46.2%22.9%高中以下大专本科硕士12.7%36.4%34.5%16.4%男女89%11%2011.03研究框架据学术界对国企高管调查研究显示，我国国企高管（副总以上且直接参与战略决策和管理的人员）人才结构数据如下（2008年中山大学研究）2、知识结构：3、性别比例：国内外著名上市公司比较研究我们的选择了国内电力、能源、通信、银行、钢铁行业各4-5家上市企业，1家国外上市企业，通过年报和公司其他披露信息了解公司董事会、高管层的人才结构情况。1、年龄结构：平均年龄39.34岁国电电力发展有限公司华电能源股份有限公司电力石油银行华电国际电力股份有限公司广东电力发展有限公司（粤电力）美国电力公司（AEP）中石油中石化中海油MurphyOil中国建设银行中国工商银行中国银行中国农业银行花旗银行2通讯中国移动AT&T中国电信宝钢集团首钢集团钢铁鞍钢集团安赛乐米塔尔中国联通中兴通讯大唐电信2011.03国内外著名上市公司案例电力行业：年龄结构与绩效的关系结论：行业内部比较来说，年龄分布越均匀（雷达图接近圆圈），绩效越高（人均利润约稿）。3年龄结构企业经营绩效企业名称国电电力华电能源华电国际粤电力美国电力（AEP）60及以上5.90%5.60%0.00%5.30%25.00%50-5952.90%22.20%29.40%36.80%41.70%40-4941.20%66.70%70.60%47.40%25.00%30-390.00%5.60%5.90%10.50%8.30%人均收入（万元人民币）96.8179.9203.02639.22475.78人均利润（万元人民币）12.22-10.139.4286.897.74资本利润率2.73%-4.20%1.69%5.51%5.73%60及以上50-5940-4930-39电力7.20%36.10%51.80%6.00%通讯6.30%48.60%33.50%10.40%石油16.50%57.00%25.30%0.00%银行16.50%62.60%18.70%2.20%钢铁17.20%53.10%28.20%1.40%2011.034五个行业的平均领导年龄分布电力行业总体年龄分布地域其它四行业，人才结构年轻。而学术界普遍认为，年轻的领导层适合于新的市场需要，尤其是技术需求高的需要。电力通讯石油银行钢铁企业名称知识结构理工专业型（如机电、通讯、建筑等）金融法律专业型（如会计、法律等）其他专业型（如工商管理、市场营销等）国电电力发展有限公司58.80%23.50%17.60%华电能源股份有限公司44.40%55.60%0.00%华电国际电力股份有限公司58.80%29.40%11.80%广东电力发展有限公司（粤电力）42.10%52.60%5.30%美国电力公司（AEP）58.30%33.30%8.30%2011.035电力行业领导知识结构类型结论：电力行业的高层领导知识背景以理工专业类和金融法律类人才为核心，辅以其他专业人才。在国外的研究中，认为科学类、技术类的人才更容易适应变化的环境，更容易接受变革的战略，更加灵活应变，这一类人才也是适应于现阶段我国环境变化，企业快速发展的现状。知识结构理工专业型（如机电、通讯、建筑等）金融法律专业型（如会计、法律等）其他专业型（如工商管理、市场营销等）电力51.80%39.80%8.40%通讯55.00%28.60%18.20%石油54.40%41.80%3.80%银行9.90%78.00%11.00%钢铁52.50%38.80%8.60%国外五个行业平均结构33.80%47.30%17.90%结论：领导人的知识结构应以本行业专业结构为主，辅以相应的金融、法律、运营管理等人才。国外企业的领导层中金融法律类人才比例相对而言更大，并且主要分布在专业对应的管理职能岗位上，而国内情况多为技术人员承担管理责任。为了适应管理能力的要求，国内的技术高层均收管理类教育（EMBA\MBA等），将适应技术发展需求、变革发展需求与管理能力需求较好的结合了起来。660.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%2011.03五个行业高层领导人知识结构80.0%70.0%电力通讯石油银行钢铁理工专业型（如机电、通讯、建筑等）金融法律专业型（如会计、法律等）其他专业型（如工商管理、市场营销等）2011.03五个行业领导层性别比例结论：无论国内还是国外，男性在各行业领导层中均占据压倒性优势；在国内外的研究中，适当提高女性比例可以提高管理团队在整体合作关系、思想稳定性上的效益，一些研究认为，高绩效团队中，女性达到25%的比例为佳，可适应调整。以上数据均由中华薪酬网整理人才我团队认为的“人才生态论”是：人才的能力是相对的，也就是相对于特定的环境具体来说，这个环境包括文化、工作伙伴、制度等。因此，本次调查所研究的人才结构是人才的“生态”之一。人才生态论在理论研究上的关注点：1、团队的异质性团队的异质性或同质性影响整个团队的内部沟通、凝聚力以及决策的效率和质量，是团队研究中的一个重点。包括团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验背景等的异质性。同质性团队：团队成员相似的背景和经历能降低相互沟通的障碍，使团队表现出更大的凝聚力和稳定性，但也会造成团队安于现状，缺乏创新性思维，从而丧失发展机会或对威胁应对失误。因此，同质性的团队更适合解决程序性的问题。异质性团队：难以界定的、新颖的问题最好由异质性团队来解决，因为具有多元化的观点，知识和背景的异质性团队可以充分来说，人才的能力发挥的作用是有所不同的。地评估各种方案。国外的研究发现异质性团队比同质性团队能更好地促进，增加市场份额和绩效。因此，一个人在不同的团队中，与不同的特点的人工作，工作内容不同，所发挥的作用就不同。2、领导情景研究：包括领导者与成员的关系、任务结构和职位权力。领导者与成员的关系是指领导者对下属信任、依赖和尊重的程度。任务结构是指群体所负责的任务性质是否清晰明确、例行化，可预测后果；或是模糊不清、复杂多变，后果难以预测。前者表示结构性高，有利领导者的领导；后者表示结构性低，不利领导者的领导。职位权力是指领导者所在职位实际拥有的奖惩的强弱程度，以及其从上级与整个组织中所得到支持程度。上三个因素均会影响领导与成员的交互工作过程，进而影响个人绩效及团队绩效。791.6%88.3%96.2%90.1%95.0%8.4%11.7%3.8%9.9%5.0%电力通讯石油银行钢铁男性女性2011.03人才结构理论之以为鉴优化团队性向实现良性发展——“刘邦集团”对高管团队建设的启示王国伟，曹硕，牛宏光‘（北京师范大学管理学院，北京100875）团队是一种特殊类型的群体，是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力①。在信息化、全球化不断深化，科技飞速发展的今天，团队外部环境日趋复杂多变，竞争态势也日益激烈，团队内部高端人才的流动性很大，团队的发展面临着严峻的挑战。要确保团队在新形势下制定正确的战略，实现竞争优势，显然单凭管理者个人的知识与能力是远远不够的，而必须要依赖团队智慧，毕竟组织的成功更多地要靠团队工作而不仅是个人领导。高层管理团队是指与团队高层相关的小群体，是团队的战略制定与执行层，负责整个团队的组织与协调，对团队的经营管理拥有很大的决策控制权。团队性向是指团队中由个人潜力集合成的团队性格和能力倾向，正如一个人在某一方面拥有的潜力我们称之为个人性向一样，而且团队性向主要由高层管理团队的性格和能力所决定。所以，在人力资源开发和管理中，优秀的团队性向就是一把披荆斩棘的利剑，尤其高层管理团队的优秀性向更是团队制胜的法宝，具有不可忽视的地位和作用。那么，我们怎样建设高层管理团队，使其具有和谐高效的性向，最终实现整个团队的良性发展呢？其实，汉高祖刘邦与其麾下的良将谋臣所组成的“刘邦集团”，已经给我们提供了很多值得借鉴的经验。刘邦在总结夺天下的成功经验时说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦对张良、萧何和韩信三人助其夺取天下所起到的作用予以很高的评价。可见，“刘邦集团”所以能够一统天下，建立汉朝，是与刘、张、萧、韩这几个核心管理人员所组成的高层管理团队分不开的。我们发现，这个拥有和谐高效性向的高层管理团队有如下特点：一、拥有共同愿景、统一目标共同愿景在彼得·圣吉的《第五项修炼》中被认为是团队成员实现共同发展的精神能量。统一的目标是共同愿景的具体体现和标准。只有有了可望实现的共同目标，大家才会发自内心地集中精力努力工作、追求卓越，从而使团队欣欣向荣。正如联想集团总裁柳传志所说：“优秀的人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们连结起来，组成一串美丽的项链。这根线就是团队的共同目标，这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。”“刘邦集团”的高管团队所达成的共同的愿景就是：追随刘邦，诛暴秦，作帝王，成就一番霸业。在这种包含着重大意义和价值，同时又不失挑战性的共同愿景指引下，“刘邦集团”很快达成了统一目标，拥有8权重素质模型特质概述6成就欲设定高标准的绩效目标，采用各种方法提高绩效水平，有强烈的创新欲望，尝试新颖的与更好的做事方法。5影响力善于运用资料、具体范例、数据或演示等说服他人，关注自己在领域内的影响力，建立专业权威。4分析性思维、主动性以合理、系统的方式将任务分解为较小的部分，对困难和障碍进行预测，以提前进行准备，预见各种情况的影响、结果或提前解决将来的问题。3自信、人际洞察力进行积极自我评价，对个人的认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析。2团队协作清楚个人和团队的共同目标，明确各角色定位和在组织中的作用，分工合作，相互照应。1服务意识发自内心的对利益相关的人或组织的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。2011.03了奋斗动力和方向，成员个人目标与团队目标达到了统一，从而有效地带动内部团队效益和激励个人斗志，形成了团队精神，每个成员都愿意为团队贡献力量。二、成员角色的多样性任何计划的实施最终还是要落实到人的身上去。团队成员的角色分配--明确各人在团队中担任的职务和承担的责任--对团队建设有不可忽视的作用，尤其是团队有一批能力卓越、人岗匹配、合作良好的成员，并且成员角色分明，能够互补。在“刘邦集团”的高管团队中有这样三类人：技术专长人员--韩信，能够面对工作中的技术挑战；出谋划策人员--张良，能够分析和解决复杂问题，做出良好决策；后勤保障人员--萧何，能够有效管理日常事务。在具体分析这三人表1：大将军素质模型下面我们来看看这三人的具体作为。首先是韩信，在刘邦拜其为大将后，他首先协助刘邦制定了还定三秦以夺天下的方略，这是楚汉战争胜利的根本方略。而后，他明修栈道，暗渡陈仓，占领关中；破魏之战，声东击西，攻敌不备，平定魏国；井陉之战，背水一战，使将士置之死地而后生，后又拔旗