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StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪资设计1确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策:滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear2确定公司结构政策:领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear3确定公司结构政策:领先－滞后政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear4岗位的类型或等级改变调整Regularization•晋升Promotion•降级Demotion典型的调薪行为•增长至薪酬范围的最低值•由于晋升而产生的增长•增长至新的等级的最低值•按两牵涉级别的最低值差异率增长•按两牵涉级别的最低值差异额增长•无薪资改变5薪酬范围SalaryRange(HK$)等级目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum会计师CostAccountant518600150001875022500财务经理AccountingManager6?180002250027000举例说明：6等级目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum会计师CostAccountant518600150001875022500财务经理AccountingManager6?1800022500270007等级Grades宽级设计BroadGrades8能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8·评估结果/标准=93%其工作水平为标准工资的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%9Seniority•员工在得到资力加薪前要工作多长时间•对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢•资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异10Performance-BasedPay/Bonus•年终奖•季度奖•花红11SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表工资率（雇佣人数）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求与供给相互作用12-地理因素-岗位所需的教育程度和技术背景-岗位经验-岗位所需的执照或证书-会员资格人材市场边界判断因素：13（1）劳动力数量（2）产出数量（3）劳动力边际产量（4）劳动力平均产量00－-1666.021597.5325108.3439149.755571811.26721512.07851312.1894911.7999511.010102310.21110209.312100－28.314报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作便利的通讯15法定福利的项目法定福利社会保险住房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）16统一福利的项目统一福利工作餐年休假班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险17专项福利的项目专项福利结婚礼金探亲路费丧葬费独生子女津贴18股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力授予日生效日行权日失效日时间期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权行权买入股票薪酬性差价收益资本利得性收益买出股票上升行权下降不行权股票市价19限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。完全限制期，被授予人未获股票所有权被授予人被授予限制性股票被授予人获得部分被授予的股票授予行权价股票市价授予日部分生效日限制期失效日时间被授予人可以自由处置被授予的股票20股票增值权股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权授予日生效日行权日失效日时间下降，不行权行权差价收益上升，行权授予行权价股票市价21期望理论（ExpectancyTheory）期望或相信一定程度的努力将达到一定工作业绩（E-P）所获得的工作业绩等级将影响雇员想达到的目的（通常是薪金）（P-O）个人均衡理论22传统的以工作为基础的系统•传统的岗位评估是以岗位为基础而非针对个人•支持了专业化•以任务为基础的•内部的关联性和内部的公正性•以晋升为导向23Skill/competence-basedpay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整•激发了技术掌握•劳动力使用更有效•员工对新公司适应良好问题：•当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖•成熟型的车间不能提供灵活岗位•存在评价问题•需要培训投资•与传统的工作测评冲突•技能工资计划与市场率冲突24•强化工作是“如何”完成的•超过了专业技能的范围以强化行为•拓展了多种职业发展的途径•弱化了分级但在较宽范围内可有分层•认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值•推行组织间的流动Competency-basedSystems25等级架构和宽带结构•功能•由上至下•金字塔式•扁平结构•以知识为基础•自我管理团队•层次减少•以程序为导向•以团队为基础岗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue组织结构和策略基本薪资结构策略•传统的岗位评估/等级结构•以任务和岗位为基础•强化知识的强度和深度•强化晋升•宽带结构•以职业生涯阶段为基础•由对企业增值所决定•注重员工职业生涯•宽级设计•以级别和功能为基础•知识/能力的深度和广度26宽带结构的实例管理者，通过其他人贡献经理高级管理人员（4-5）专业贡献专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）薪资与带4有较大重叠（3）独立贡献各级行政管理者/熟练技术人员包括非专业化职位（1-2）27薪资核定（一）薪资级别与职位匹配–员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定–薪资额度的核定取整至百元–跨系列担任职务的，薪资就高确定–不同地区加权不同薪资系数薪资级档参考因素–员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任职资格、执业资格等28薪资核定（二）试用期、试岗期–新入司员工试用期不超过六个月；试用期薪资按标准额度的80％发放–新提职员工一般试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整；–新入司、新提职员工薪资政行系列一般由本级1档起定，技术系列由2档起定，销售系列在核定各机构工资额度时以4档为测算标准薪资调整幅度–在本级内加薪的，不得超过原薪资额的20％–提职提级中薪的，不得超过原薪资额的50％，若仍低于相就级别1档标准的，调整满一年后就靠本级1档29薪资核定（三）薪资核定权限–公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定，D级（含）以上人员报公司总经理批准；E级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准–各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准30薪资管理（一）薪资调整机制–确定年度薪资调整原则与方案对公司年度薪资情况进行分析对市场薪酬情况调研–薪资调整与目标、行为考核结果挂钩根据员工年度考核级档，对其薪资进行不同程度的升降确定薪资增长矩阵31薪资管理（二）考勤薪资管理–病假薪资：30日内每天扣发工资的50％；30日以上扣发工资的90％；超过医疗期的按劳动合同有关规定处理–事假薪资：每天扣发日工资的100％；事假累计超过20天的，除扣发日工资外，还扣发住房补贴的50％–旷工薪资：旷工每小时扣100元；旷工一天，扣发当日薪资100％及当期绩效奖金，有度累计旷工3天，年度累计旷工8天的，扣发全月薪资及当年全部奖金，并按公司有关规定解除劳动关系–迟到、早退一次扣发工资50元；–另：代打卡（代签到、签退）的，当事人每人扣发工资200元32薪资管理（三）加班薪资管理–一般情况下加班，原则上由用人部门安排倒休，确因特殊情况无法安排倒休的，按国家有关规定支付加班补助；–公司C级以上人员、销售一线人员不计发加班补助；–加班薪资50％在各机构绩效奖金中冲抵–遇法定节假日、休息日各机构安排到岗值班的，经人力资源部核定，按上年本机构员工日平均工资标准发放值班补贴33薪资管理（四）薪资保密制度–员工薪资情况为公司机密，全休员工都有责任保守薪资秘密–各级员工查询本人薪资情况均应到人力资源部进行，否则公司将给予一定处分–各机构人事部门应单独建立薪资情况档案，有关薪资文件、档案由专人管理与传递–各机构财务指定专人负责薪资表的制订与薪资发放工作–各部门负责人有权查询本部门人员薪资情况34薪资管理（五）其他–各机构结合本机构实际情况制订薪资核定施实细则，报公司人力资源部批准后执行–各机构应固定薪资发放日期–各社会保险缴纳基数：行政、技术系列人员按本人月工资（薪资的55.55%）为基数；销售系列人员按本人工资的2倍为基数35销售人员的工作特点•工作时间相对自由•工作业绩容易量化•业绩不稳定，风险大36Payforwhat—奖赏什麽？•期望的业绩•期望的行为\态度良好的销售业绩高回款率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律37销售人员业绩指标•销售额（销售量）目标达成率•销售费用目标达成率•回款率目标达成率•客户满意度•市场调研报告质量•销售政策执行情况38业绩如何同薪酬挂钩•简单模式：提成=销售额提成比例•考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月销售额提成比例•考虑销售费用：提成=销售利润提成比例•奖金=业绩指标指标权重39销售人员薪酬构成•基本工资：同核心能力挂钩•提成或佣金：同销售业绩挂钩•奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）40纯粹薪水制度•易于了解，计算简单•收入有保障•适合于团队销售方式•缺乏激励•无法留住优秀销售人员使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业41纯粹佣金制度•富有激励作用•可能获得极高的报酬•成本比较容易控制•收入不稳定、风险大•缺乏归属感•管理困难适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。42不同薪酬方式的优缺点固定工资佣金支持长期销售周期使销售人员更加负责可预期的销售成本增加积极主动的销售行为高管理控制程度能够提高销售效率使主动销售行为减少可能会导致客户服务的减少当销售额减少时，增加成本可能导致人员流动率变高容易导致保守型的销售行为可能会导致本位主义潜在的不公平对销售行为管理控制程度的降低优点缺点43销售人员薪酬构成•基本工资：同核心能力挂钩•提成或佣金：同销售业绩挂钩•奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）44谢谢