国有建筑企业创新员工教育培训体系的对策与建议

第1页共8页国有建筑企业创新员工教育培训体系的对策与建议北京城建集团培训中心南世云论文摘要：本文以国有建筑企业不断深化产权制度改革和建筑行业发生的深刻变化为背景，对北京城建集团员工教育培训体系的变革进行了反思，指出了我市国有建筑企业集团在员工教育培训体系方面存在的问题和亟需改进地方，对我市国有建筑企业如何创新员工教育培训体系进行了探讨，提出了相应对策和建议，以企促进企业员工教育培训体系的不断创新，进而增强企业人力资源开发的有效性，达到不断提升企业业绩和实现战略规划之目的。关键词：国有企业，培训体系，创新，对策自上个世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，在这个时代，知识已成为各种生产要素中最重要和最基本的生产要素，企业竞争的焦点不再仅仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力，这样拥有知识的人才资源已成为决定一个企业兴衰成败的关键资源。一、创新员工教育培训体系的必要性和紧迫性《第五项修炼》的作者彼得·圣吉有一名言：“未来唯一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对手学习得更快”。员工教育培训是组织不断学习新知识的源泉，知识经济时代，企业不断创新员工教育培训体系，不仅可以帮助企业充分利用其人力资源潜能，实现员工的自身价值，提高工作满意度，而且可以降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力。1.随着产权制度改革的不断深化，国有建筑企业员工教育培训体系改第2页共8页革的必要性日趋紧迫。建筑业属于竞争性行业，国有建筑企业面临着极大的竞争压力。目前我市国有建筑企业集团，承担着大多数奥运工程建设施工任务，工期紧、任务重。同时，按照市国资委提出要“根据‘有进有退’的原则，以促进企业发展为目标，以产权制度改革为核心，以‘并、改、剥、破’为主要手段，进一步加大改革力度，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式”①，我市国有建筑企业集团正处在产权制度深化改革的关键期，但是，在深化产权制度改革中，企业员工教育培训体系改革相对滞后。在各大国有建筑企业集团部分二级企业改制进程中，出现了部分企业领导层对员工教育培训体系重视不足、投入不够，大幅削减教育培训机构（职工学校），甚至摒弃了多年形成的员工教育培训体系，使得原来形成的员工教育培训体系逐渐削弱、逐步弱化。2.建筑行业实行管理层和劳务层分离，对原有的员工教育培训体系提出了新的挑战。目前我市大多数建筑企业实行管理层和劳务层分离，在施工生产一线从事技术工种的基本都是外省市劳务输出单位输送的成建制外施劳务队伍。就北京城建集团而言，自有员工28000余人，其中原有的技术工人基本退出生产一线，大多是从事工程技术、经营管理和辅助生产岗位工作，在城建集团承建的一大批奥运工程和重大工程建设项目，使用外施务工人员近10万人。但是，劳务输出机构输送的一线施工生产人员，大多来自经济欠发达、教育相对落后的农村，外施务工人员文化素质不高、技能水平参次不齐，安全意识也相对淡漠。而原有的员工教育培训体系多侧重于自有员工的培训，对外施劳务作业队的一线操作人员操作技能培训往往因为经费负担、工学矛盾以及外施务工人员易流动等问题而受到影响。①北京市国资委，《关于加快推进国有企业重组改制的指导意见》第3页共8页3.项目法施工管理进一步发生深刻变化，对人才资源提出了更高的能力要求。北京城建集团是全国最早推广项目法施工的企业，经过20多年的实践，集团在项目管理方面取得长足的经验，但是随着施工工程总承包管理体制的进一步发展和项目管理的完善②，原有的人才资源开发模式已不能适应新的发展要求。现代意义的项目管理和工程总承包急需要一大批：既能识别风险，又懂风险控制和危机处理；既具备工程造价分析能力，又具备合同谈判能力；既懂项目成本控制，又懂施工进度控制；既懂专业施工协调，又懂安全和质量保证等技能的复合型高级管理人才。目前我市各大国有建筑企业集团基本都面临同样的人才缺乏困境。二、我市国有建筑企业集团员工教育培训体系的现状及分析我市各大国有建筑企业集团在不断深化改革发展中，都把员工教育培训作为企业人力资源开发的重要环节，历来受到各大集团公司各级领导层的高度重视。经过多年的发展实践，都有一套成型、规范的员工教育培训管理制度和实施办法；有一批高素质的专兼职师资队伍和管理人员队伍；有一个规模较大、设施完善、交通便利的员工教育培训基地，基本形成了以企业自主培训为主、外部培训为辅，与企业自身实际较为适宜的员工教育培训体系，也为企业的发展做出了积极贡献。但是随着市场经济的发展、企业改革的深入，企业内外部环境的变化，企业的员工教育培训体系建设相对滞后，在诸多环节中还存在不少问题。1.企业对培训基地投入机制不健全、不完善，经费多靠自筹解决。我国多数国有企业对教育培训的投入远远落后于发达国家的企业对教育培训的投入。目前，我市各大国有建筑企业集团尚未建立规范的职工②北京城建集团公司从组织架构出发，在集团层面成立了北京城建集团工程总承包部、北京城建集团总承包二部和北京城建集团总承包三部三个事业部，代表集团公司履行工程总承包和施工管理职能，是一个集智力密集型和技术密集型于一体的管理型经济实体。第4页共8页教育培训经费预算及教育培训经费投入机制，各集团对培训基地建设支持力度不够，其培训基地的经费基本都是自筹解决。究其原因，主要是建筑施工企业深受拖欠工程款影响，企业的资金链条一直紧绷，直接导致员工教育经费投入不足：一方面要按照国家政策要保障足额按时支付外施务工人员劳务工资，不得拖欠；另一方面自有职工工资不能按时发放，部分二级企业甚至拖欠职工工资几个月，致使应当提取的职工教育经费也不能足额、按时提取。2.缺乏必要的培训需求分析，培训目标不明确，内容随意。培训需求分析是全部培训活动的前提，一个充分的培训需求分析是培训成功的必要条件。但是，在当前国有建筑企业集团员工教育培训中，往往缺乏必要的培训需求分析，或是培训需求分析工作缺乏科学性、系统性，有时完全流于形式，常常是为培训而培训，仅从企业当前需求出发，没有考虑或没有全面考虑员工的个人需求和工作需求，企业、培训者、受训者对培训目标缺乏共识，且培训课程缺少系统性，使得企业培训工作具有很大的盲目性和随意性。当前，我市国有建筑企业的员工教育培训主要集中于上岗资格培训，多侧重于满足政府部门的强制性要求，缺乏对企业发展战略的研究，缺乏必要的培训需求分析，组织实施的教育培训内容往往与企业需求、员工需求严重脱节，大大削弱了企业员工教育培训的战略意义。3.缺乏对培训方法的研究，培训效率低下。当前，在国有建筑企业员工教育培训过程中，还经常采用传统的学校授课模式：“老师讲，学生听，考试测”，而忽视了企业培训与学校教育的最大差距，对培训目标、所需时间、所需经费、学员数量、学员特征以及相关教学技术等因素缺乏综合考虑，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。企业培训主要在于培养学员的工作能力和创新能力，国外探索出的讨论式、讲演式、游戏式、案例分析、角色扮演等方第5页共8页法值得我们研究、借鉴。4.缺乏有效的培训评估和相应的激励机制，员工参与的积极性不高。培训效果评估既是对培训组织部门的业绩的评估，也是了解受训者培训后情况的途径。有效的培训效果评估应在实际工作中（而不是在培训过程中）进行检验，而不应把员工接受培训的次数、在培训中的表现作为晋升和绩效考核的重要依据，而是要综合考虑将培训与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来，并建立相应的激励机制。当前，我市国有建筑企业往往忽视对培训效果进行有效评估，轻视对培训结果的有效应用，缺乏相应的评估机制和激励机制，使培训得不到有效的反馈，以致出现为培训而培训的不良倾向。三、创新员工教育培训体系的对策和建议适应国有企业产权制度改革不断深化、推进的新形势，适应建筑业出现的管理层和劳务作业层分离的行业发展新趋势，适应项目管理发展对人的能力提出的更高要求，实现企业不断跨越式发展对高素质员工队伍的要求，不断培养和提高员工的素质和能力，必须以企业战略为导向，树立大教育、大培训观念，以创建学习型组织为载体，建立满足企业和员工和谐发展的多层次、全方位的员工教育培训体系，要进一步加大培训基地建设，健全教育培训制度，完善机制，促进员工教育培训工作不断上台阶。1.以企业战略为导向，树立大教育、大培训理念，建立多层次、全方位的员工教育培训体系。以企业战略为导向，首先要了解企业未来的战略，根据企业愿景和使命，通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标是什么。其次，要了解企业战略对人才的需要，明确战略长期对人才的要求是什么，未来人才的数量和质量等，并根据目标要求和任职条件建立各个岗位的素质模型。再次，要对照各岗位素质模型和标准，衡量现有人员基本水平的差距，并通过分析造成这些差距的根本原因，明确员工教第6页共8页育培训的有效需求。然后，根据“优先次序、轻重缓急”的原则，设计员工教育培训体系和培训解决方案，有效配置企业教育培训资源。最后，还要了解员工的个性需求，进行区别对待，形成多层次、全方位的培训规划框架和可行性的具体培训计划，力求在解决共性问题的同时解决个性需求，使战略与员工个人的培训需求充分结合。基于上述分析而设计的企业员工教育培训体系和培训方案，既有前瞻性，又能解决企业的实际问题，同时又是围绕着企业战略和战略分解目标进行，必将推进企业战略的有效实施，真正为企业战略保驾护航。同时，这样的员工教育培训体系将促使员工自觉进入“工作学习化，学习工作化”的境界。2.以创建学习型企业为载体，建立满足企业和员工和谐发展的教育培训体系。企业培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。通过创建学习型企业，将员工个人发展纳入企业发展的轨道，建立满足企业和员工和谐发展的教育培训体系，将员工个人发展目标与企业战略发展目标统一起来，让员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时，也能满足其自我发展的需要，获取个人成就。3.整合企业内部教育资源，加大培训基地建设力度。随着企业培训基地建设不断推进，在做好常规培训的基础上，企业应当建立便于举行高、中级管理人员封闭培训的培训基地，逐步创建企业自己的大学，即“企业大学”模式，企业大学将是企业员工思想锻造的熔炉和能力培训基地。4.完善培训机制，构建科学、有效的培训管理体系。要加强员工培训需求调查、分析与评估。要从企业战略出发，综合考虑多方面因素，并运用科学方法对培训需求进行预测、评估。建立有效的第7页共8页培训体系需要对培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等方面进行优化设计，尤其要重视培训评估环节，要特别注重过程和事后的评估。要建立科学、有效的培训管理体系，将之形成一套完整性、系统性、结构性的企业内部体系。5.建立有效的员工教育培训风险控制机制。有效控制员工教育培训的风险，首先要识别员工教育培训中的风险，如，培训对象的选择、培训师的选择、培训后人才流失等等。国有企业经历过上个世纪八十年度末开始的人才流失的阵痛，致使在随后的时间里，国企在员工教育培训方面投入的谨慎与彷徨。在国有建筑企业集团创新员工教育培训体系的战略决策与进程中，必须要加强风险的有效识别、进行风险评估，驾驭风险，形成有效的员工教育培训风险控制机制。知识经济时代，企业不断加强对员工的教育培训，增加对人力资源的投资，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，已成为企业界的共识。同时，对于大多数员工而言，对企业的要求不再只是纯粹的物质报酬，而更多的是关注企业能否为其提供个人能力提高与发展的机会。通过培训可以将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足员工自我发展的需要，使员工有一种与企业共成长的感觉，使其对企业产生归属感，增强企业凝聚力，进而增强企业竞争力，实现企业战略目标。第8页共8页参考文献：1.余凯成、程文文、陈维政编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。2.张一驰编著，《人力资源管理教程