5薪酬管理

第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理第二节各种薪酬激励模式的选择和设计第三节企业福利制度的设计第一节企业薪酬的战略性管理•第一单元整体薪酬战略的制定和实施•第二单元薪酬外部竞争力•第三单元薪酬内部公平性第一单元整体薪酬战略的制定和实施•薪酬的含义•薪酬的形式•制定薪酬战略的意义•薪酬战略与薪酬制度的关系•薪酬战略的目标•薪酬战略的构成•基于战略的薪酬体系•薪酬战略的设计技术•交易收益与关联收益薪酬的定义•广义的是指员工作为关系中的一方，从用人单位所得到的各种回报。(物质VS精神，货币VS非货币)•狭义的也指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬的形式•基本工资：是反映了员工的工作岗位或技能的价值；忽视了员工的个体差异。•绩效工资：根据过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。•激励工资：与业绩挂钩，具有一定弹性，是可变性薪酬。短期激励工资采取非常特殊的绩效标准；长期激励工资是把重点放在员工多年努力的成果上，如高层管理人员或高级专业技术人员获得的股份或红利。•福利保险：企业薪酬重要的补充•◇制定薪酬战略的中心任务•确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势•◇薪酬战略与薪酬制度的关系•薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。•创新战略强调冒险，重点是放在激励工资上。•成本领先战略以效率为中心，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量；•以顾客为核心的战略，按照顾客满意度支付员工的工资。薪酬战略的目标•一是效率：分解为1）劳动生产率提高的程度；2）产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；3）劳动力成本的增长程度；•二是公平：体现在1）对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性；2）对内公平：体现在员工基本薪资上的公平性；3）对员工的公平：指体现在员工绩效工资与激励工资的公平性；4）薪酬分配工作程序的公平性。•三是合法：遵守各种全国性和地方性的法律法规。薪酬战略的构成•内部一致性：企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工这间的比较。•外部竞争力：视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响，一是确保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。•员工的贡献率•薪酬管理体系薪酬体系管理合理化的薪酬管理组织支付能力足够达成组织整体目标企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才稳定劳资关系消除员工不满意知识技能与日俱增•确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬的制定和执行者，需要正确回答以下问题：•1）企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才；•2）企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。•3）企业的员工是否感受到薪酬体系的公平性和合理的合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高还是低了。基于战略的薪酬体系•促进企业的可持续发展：需解决三个内在矛盾：现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾；•强化企业价值观•支持企业战略的实施：包括外部竞争性和内部公平性；•有利于培养核心能力•有利于营造响应变革和实施变革的文化从战略、制度及技术层面看企业的战略薪酬设计•战略层面：由战略而来，人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，才能驱使人的行为朝着企业倡导的方向转变；•制度层面：薪酬结构要完整，制度是战略与理念落实的载体；•技术层面：技术是制度设计时采用的方法而不是出发点薪酬设计的技术•工作岗位分析---内部公平•薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本素，确立企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。•企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。•薪酬的市场调查----外部公平交易收益与关联收益•在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式。交易收益占的比重大，强调现金和福利形式。而在其他薪酬结果里关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求第一单元：能力要求•构建企业薪酬战略的内涵•影响薪酬战略的因素分析•薪酬战略及其竞争力的检测和判断•薪酬战略的正确定位构建企业薪酬战略的步骤•评价企业的薪酬战略•薪酬战略和企业经营战略是否相符•薪酬战略具体化•重新评估，在实践中调整影响薪酬的因素•企业文化和价值观•社会，政治环境，和经济形势•竞争对手•员工的期望•工会的作用•薪酬在整个人力资源管理的地位和作用薪酬和其竞争力的检验•是否带来收益•和经营战略的配合程度•薪酬体系运行的系统和可靠性•和其他模块的配合（绩效）薪酬战略的正确定位•1、对企业来说，薪酬战略没有最好的只有适合的；•2、薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；•3、包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。•方案一：紧跟市场，绩效，与企业共担风险，强调团队，灵活用人•方案二：高薪，同甘不共苦，薪酬差距小，鼓励参与，工作稳定，注重培训第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制知识要求•现代西方工资决定理论•对劳动力供求模型的修正现代西方工资决定理论•边际生产力工资理论•均衡价格工资理论•集体谈判工资理论•人力资本理论边际生产力工资理论（增加）均衡价格工资理论集体谈判工资理论人力资本理论二、对劳动力供求模型的修正•需求•供给对劳动力需求修正的三种理论•薪酬差异理论：工作岗位存在差异•效率工资理论：支付高于市场平均薪酬的工资会减低成本。•信号工资理论：不同的工资制度安排，对外释放不同的信号。劳动力供给模型的修正理论•保留工资理论：工资底线。•劳动力成本理论：通过自我投资的人，获得高的工资。•岗位竞争理论：劳动力供给的减少导致成本增加。三、工资效益理论•工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值。用公式表示为：产出劳动总产值-物耗价值工资效益==×工资工资劳动•※薪酬水平与薪酬竞争力的含义•薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效的重要策略。•薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。•企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。能力要求：薪酬策略•跟随型•领先型•滞后型•混合型•跟随型薪酬策略：是企业最常用的方式。采用“跟随型”策略的三个理由：1）薪酬低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。•在国外，没有工会组织的企业通常采用跟随型或领先型的薪酬策略，以此抑制员工的工会主义情绪。•领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低，但薪酬水平对企业资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率。•滞后型的薪酬策略：强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速成，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。•混合型薪酬策略：更具有灵活性。根据不同的工作岗位制定不同的薪酬策略。中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。第三单元薪酬内部公平性薪酬制度的完善和创新•激励理论•分享理论•企业激励措施•企业各类人员的分配难点•企业薪酬制度的评价激励理论•需要层次论（五种类型）：马斯洛提出，共分为生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。•双因素理论：赫兹泊格将五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个层次为比较高级的需要。满足比较低级需要的因素是保健因子，如薪酬、比较好的工作环境等。满足比较高级的层次需要因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。•需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是：成就需要、权力需要和亲和需要。•期望理论：费罗姆认为人的动机取决于三个因素：动机=效价×期望×工具分享理论•无保障工资的纯利润分享•有保障工资的部分利润分享•按利润的一定比重分享•年终或年中一次性分红企业的激励措施•内部激励•外部激励内部激励•人的内在动机•自我实现，无需驱动•能获得满足外部激励•外界的需求和外力作用•需要外力•行为和结果联系•物质激励和情感激励企业各类人员薪酬分配的难点•研发人员•高级主管•销售人员研发人员•1、工作价值的衡量：1）工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。••2、人员素质的特殊要求：1）通常是高学历，并且是经验丰富的人才；2）重视工作成就和工作内容；3）自我期望较高，对工作环境要求也高。•3、具体的薪酬政策和策略：1）研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，取决于市场的供需情况；2）市场供应不足，薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；3）特别在激励措施上，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。•二、高级主管的薪酬：是企业的中坚力量•1、工作价值的衡量：1）取决于部门的职权及管理幅度；2）取决于企业整体绩效及部门团体绩效。••2、人员素质的特殊要求：1）通常是较资深且多专长的人员；2）较多的是重视“名”甚于“利”。3）擅长沟通、领导及规划。•3、具体的薪酬政策和措施：1）取决于企业的规模、员工人数及福利能力；2）取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；3）通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；4）通常享有额外之福利；5）通常享有非财务性补偿。•三、销售人员的薪酬：、销售人员是企业掌握市场信息，实现企业经营计划目标的重要前提。•1、工作价值的衡量：1）取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；2）取决于企业整体绩效；••2、人员素质的特殊要求：1）通常是年富力强、知识面广多专长的人员；2）销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”。3）擅长沟通和对信息的定夺；••3、具体的薪酬政策和措施：1）取决于企业效益，通常享有利润分享；2）薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高；3）对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金企业薪酬制度的评价•一、评价薪酬制度的目的：1）不断完善企业员工的薪酬激励方案；2）提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；3）充分发挥薪资福利制度的保障与激励•职能。•二、优化薪酬制度特征：•1）从劳动者角度看，薪酬制度要：a.简单明了,便于核算;b.工资差别是可以认同的;c.同工同酬,同绩效同酬;d.至少能保证基本生