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第六章奖金管理本章主要内容1.奖金是什么？2.奖励什么？3.奖励多少？4.如何奖励？5.何时发放？第一节奖金是什么一、奖金含义的界定•1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义•2、也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为“奖金”•3、不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性（一）三种说法（二）本书的界定：对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励对预定的绩效目标进行激励-----奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准（三）历史脉络（四）奖金的内容结构按资历支付按绩效贡献支付市场环境的变化、人事管理观念的转变总体奖励报酬货币化的奖金非货币化的奖励休假奖励实物奖励旅行奖励象征性奖励社会强化激励奖金绩效工资计划激励工资计划绩效加薪一次性奖金个人特别绩效奖个人激励计划团队激励计划组织激励计划二、奖金的作用1、降低成本2、是对薪酬支付的风险控制的一种方法3、有助于企业建立、强化企业文化，落实企业战略；4、有助于在企业和员工之间建立利益共同体；5、有助于提高人才竞争能力，吸引、激励、保留人才；第二节奖励什么•奖励什么主要是指员工得到奖励的依据是什么，本质是考核什么。一般企业考核什么就会奖励什么•考核的几大基本问题一、考核的基本问题设计考核体系，必须面对和解决的基本问题：1、考核什么（指标）；2、考核的绩效标准怎么定（标准）；3、谁来考核（主体）；4、考核谁（考核对象的层次安排）5、什么时候考核（考核周期安排）6、怎么考核（考核方法）7、考核了之后作什么用（结果使用）分层原则企业不同的管理层级，考核指标是不一样的。一般有三个层级：高层、部门层和基层员工（1）树立两个原则真实性原则提取的指标一定要反映真实的情况，考核的内容一定是能真正提升绩效的因素案例1．考核什么这是考核指标的问题。关键在于，考核指标要从哪里来，或者说怎样提取考核指标。这里主要考虑以下两点：二、考核基本问题的解决之道•1．考核什么（2）“6个字母，7个方面”“6个字母”：BSC，TAA。BSC指的是平衡计分卡，TAA指的是职责、能力和态度。“7个方面”：字母代表的7个考核因素或考核类型。BSC认为绩效考核的指标可以分为四种类型：财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标，适用于企业的高层与部门层。TAA——职责、能力和态度，适用于个人考核。高层和部门层采用平衡计分卡的四个指标，员工采用TAA方面的三个指标。这7个方面的考核指标就解决了三个层级的考核体系的指标提取。内部管理指标财务指标客户指标远景与战略学习与成长TAA职责能力态度1．考核什么（2）6个字母7个方面3个层次适用于企业的高层与部门层适用于个人考核BSC•2．考核的绩效标准怎么定可量化指标它的标准一般是考核指标值，比如销售额非量化指标其标准一般是绩效标准，用文字描述这种要求，什么样的人到了什么程度可以成为A等、B等。如敬业精神委员会法确定非量化指标中的可量化因素（1）分类处理（2）非量化指标标准的确定方法操作要点：•设立指标、标准时注意问题：1、指标、标准是事前制定还是事后制定（功人功狗与攻城掠地）指标、标准应该是统一的，是上下一致认可的指标、标准应该事先制定，而不能到最后再来确定2、标准应该是明确的还是模糊的3、指标要有好的操作性注意指标的操作性，操作成本太高的指标等于没有指标（如何准确地评价出客人吃饱了没有？）4、标准适用范围（变动性）不同周期、不同员工5、指标是奖励行为还是奖励结果（李广难封、该奖励谁）•3．谁来考核一般人认为考核是人力资源部门的事情。实际上考核是个体系，既要有人力资源部门的人参加，也要有业务部门的人参加（提供业务信息等）。最重要的是，在考核参与者中，不能忽略基层领导人的考核地位，比如说班组长、车间主任。忽略基层领导人的考核地位会导致两个问题：难以获得真实的信息以及考核会很浪费时间。•4．考核了之后做什么考核结果应用于四个方面：晋升、薪酬、员工培训和绩效反馈（发现企业管理的漏洞以针对性地进行改进）。前两项比较受重视，后两项就被一些企业忽略了。考核结果要全面地在四个方面使用。考核结果用在薪酬上时，具体又有两个方面的作用：其一，用在奖金上，把它作为变动收入（奖金）的决定因素；其二，用在基本薪酬的增长上，作为增长变动的决定因素。这部分变动叫绩效加薪，在西方薪酬管理中是一个很重要的因素。第三节奖励多少一、奖金支付的绝对量问题在绝对量上，我们关注支付多少奖金能起到激励作用——最低限度有意义的加薪是多少马尔托齐奥认为这个量取决于人们的生活成本、对待工作的态度和他们对工作回报的期望。各种激励理论为我们把握奖励的绝对量提供指导第三节奖励多少（一）马斯洛的需求层次理论对奖金的影响和指导：1、奖金应该建立在人们的基本生活需求获得满足的基础之上，基本工资足够满足这种基本需求2、注意避免由奖金的可变性带来的风险影响员工的基本需求3、应该注意货币性激励与非货币性激励的配合，奖金与成就、认可或赞赏等联系在一起将产生更的的激励作用4、对处于不同需求层次的员工要选择相适应的激励方式第三节奖励多少（二）赫兹伯格的双因素理论对奖金的影响和指导1、基本工资能完成保健因素的全部作用，满足人的基本需要，使员工没有不满意，具有风险的计划可能不具有激励性2、保障性的报酬不能过高，因为它只能引致最低而不是特别的绩效，成功分享性的计划将会有激励作用。3、奖金应与认同、成就等需要结合起来发挥出激励因素的作用，其他一些因素如人际关系、工作责任等都会对绩效产生影响。第三节奖励多少（三）弗鲁姆的期望理论1、员工对自身能力的评价是重要的，组织要为使其达到绩效目标而提供培训和资源2、工作职责要明确，绩效目标要清晰，报酬和绩效的挂钩要有明确的制度保障和落实3、奖励要足够，要达到员工的效价第三节奖励多少（四）公平理论1、要对员工的投入和产出有充分的界定和依据2、绩效的评价过程要有公平性，绩效的改进能及时得到奖励3、个人之间报酬的可比性要有充分的绩效依据，其相对差距要有良好的控制第三节奖励多少（五）强化理论1、奖励报酬与绩效目标一定要有紧密联系，并且要及时做出持续强化2、当要减少或抑制某种行为时，则可以通过拒绝支付报酬奖励而进行负强化（六）目标设置理论1、绩效目标不仅要明确，还有具有挑战性和针对性2、报酬奖励一定要与绩效目标有直接的联系，奖金量和奖励程度要与目标的特征和实现难度相匹配3、要在工作过程中及时有效给予员工绩效反馈，进行沟通第三节奖励多少（七）委托代理理论产业经济学中关于激励的理论：为了降低委托人和代理人之间由于信息不对称而导致的风险成本和监督成本，从而通过使用将两者利益一致化的契约来对代理人进行约束和激励。对奖金的影响和指导：1、对于较难监控的工作使报酬与绩效挂钩是很好的支付办法2、奖励应该和整个组织目标相联系3、较高的稳定工资比具有风险的奖励更能让人接受高成就需要机会个人努力客观的绩效评价系统能力个人绩效绩效评价标准组织奖励强化主导需要个人目标目标引导行为公平性比较综合激励模型与绩效奖励二、奖金支付的相对量问题·对企业实际所需的激励性和稳定性进行权衡和优化·更多关注企业所处的外部行业环境,使企业可以从外部竞争的视角来考量自身的奖金支付水平•可以从两个角度思考奖金支付的相对量问题内部构成分析外部比较分析（一）奖金的内部比例问题企业所处的行业特点、面对的市场环境以及公司自身的成长阶段等不同，都会对奖金的比例安排产生影响（见课本p185）Highlow奖金占总报酬的比例高稳定性、高保障性高可变性、高风险性、强激励性（二）奖金的外部比较问题相对于企业的外部竞争者所支付的奖金水平来分析和确定自身的奖励水平在行业中所处的位置把握外部的奖酬水平及比例构成，对优化企业薪酬结构有重要意义领先？跟随？滞后？平均水平？领头羊？二、奖金支付的相对量问题--对企业实际所需的激励性和稳定性进行权衡和优化·可以通过基于企业内部的历史数据或长期运用的某种回归模型来进行分析--更多关注企业所处的外部行业环境，使企业可以从外部竞争的视角来考量自身的奖金支付水平•在企业缺少历史数据积累的情况下，外部信息会有较强的参照作用•从两个角度思考奖金支付相对量问题的做法内部构成分析外部比较分析第四节如何奖励对已完成绩效的奖励绩效加薪一次性奖金个人特别绩效奖对绩效目标的奖励个人激励计划团队激励计划组织激励计划一、奖金内容结构中常用的奖励方式绩效薪酬激励薪酬1.员工过去的、己经完成的绩效水平进行奖励2.绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性3.关注员工个人的绩效4.在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度1.针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为2.一次性付给，不会持续地增加基本工资成本3.也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性4.在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的绩效加薪具有很强的累加性，会增加基本工资的固定基数，同时不断增大工资支付成本与绩效评价有着最为直接的关联性：加薪幅度要求根据绩效评价结果进行安排；进行加薪的时间一般跟随评价期的结束，安排例行加薪期加薪幅度安排还须考虑的两个问题：基本工资水平与加薪幅度的关系；加薪幅度要满足“最低限度有意义的加薪”要求一次性奖金一种没有累加性的绩效加薪方式与绩效评价有着直接联系：每一次加薪期时按该周期内的绩效评价水平给予一次性的奖金，这部分奖金不累加到基本工资中去能有效控制工资成本，但可能出现奖励性不足的问题加薪幅度（%）一次性奖金绩效加薪2000年某员工A的基本工资额：3000元2000年底加薪幅度：4%加薪量：3000×4%=120支付总额：3000+120=3120加薪量：3000×4%=120支付总额：3000+120=31202001年该员工的基本工资额300031202001年底加薪幅度：5%加薪量：3000×5%=150支付总额：3000+150=3150加薪量：3120×5%=156支付总额：3120+156=32762002年该员工的基本工资额300032762002年底加薪幅度：6%加薪量：3000×6%=180支付总额：3000+180=3180加薪量：3276×6%=197支付总额：3276+197=3473.。。。。。。。。。。。。。。。。。经过三次加薪之后基本工资增量（%）（3000-3000）/3000×100%=0%（3473-3000）/3000×100%=12.4%一次性奖金与绩效加薪对工资成本增加影响的比较个人特别绩效奖是一种针对个人特别突出的优质业绩进行奖励的方式具有极强的针对性和灵活性，可以突破一些基本奖励制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局限把握好几个基本环节：（一）明确特别绩效目标（二）评定和认可特别绩效（三）确定奖励方式和水平（四）保证特别奖励的实行公平性个人激励计划用来激励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式制定激励计划时必须首先考虑的基本问题：——绩效标准的导向性（绩效目标的设定本质上体现了组织对员工的绩效要求和导向）——标准的可达到性（能对工作结果有力控制，才有较好的激励效果）个人激励计划种类：针对生产人员的产出激励计划针对一般管理人员的管理激励计划关注员工行为的行为鼓励计划推荐计划个人激励计划（一）针对生产人员的产出激励计划一般是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成情况支付奖金生产率指标的设定有两种方式：按单位时间内的产量为标准；以生产单位产量所消耗的时间为绩效标准以单位时间内的产量为绩效标准以生产单位产量的耗时为绩效标准直接计件工资计划泰勒差别计件工资计划梅里克多重计件工资计划标准小时工资哈尔西50/50方法罗恩计划甘特计划以单位时间内的产量为绩效标准1、直接计件工资计划——确定计件工资标准（m单位/小时）；设定激