6薪酬结构设计2

工作评价点数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪资金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结构图1.1薪酬结构的基本内容薪酬幅度薪酬重叠度高位工资：最高值中位工资低位工资：最低值薪酬等级内部范围一个典型的薪酬内部等级结构薪酬水平职位等级、技能等级最低薪酬线中位薪酬线最高薪酬线企业薪酬结构的基本构成要素1.2薪酬结构的基本政策完整的薪资结构包括哪些内容？薪酬结构一是薪酬的等级数量二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值和最低值）三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系1.2.2根据薪资变动比率确定薪资变动范围内部职位评价市场薪酬调查薪资区间中间值确定最高值与最低值薪资变动范围薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。不同薪资等级的变动比率并不一定一致薪资变动比率的确定企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资变动比率通常在10%~150%之间浮动。通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。职位薪资区间变动比率最低值中值最高值会计30%27833200361740%26673200373350%256032003840中间值为3200元，薪酬变动比率为30%，则：（最高值－最低值）\最低值＝30%（最高值＋最低值）\2＝3200几个相似的概念薪资变动比率：薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率。薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力薪资区间渗透度薪资比较比率：如何进行薪资决策一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要的要求正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的人4区：125%110%100%90%80%3区：1区：2区：比较比率中值薪资成本管理工具薪资区间渗透度薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。薪资区间渗透度：如何进行薪资决策工作年限区间最低值区间中值区间最高值实际基本薪资区间渗透度（%）1128016001920128002137817232068152521.303152219022282192553.034159919992398216370.595172225822582257699.301.2.3同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠无交叉重叠：衔接式、非衔接式有交叉重叠：大部分企业薪酬激励与晋升激励均可发挥作用降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾1.2.3.重叠型接式非接式薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素：一是薪酬等级内部的区间变动比率二是薪酬等级的区间中值之间的级差大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。原因：薪酬等级数量有限，晋升机会少晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强烈不满重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之间的区间中值的差异交叉重叠程度取决于两个因素：区间变动比率区间中值级差中值级差中值级差指不同薪酬等级之间的中值之间的等级差异。如果在最高和最低薪酬等级中值一定，则各薪酬等级中值之间的级差越大，等级数量就越少，否则反之。如果已知最高最、低区间中值和薪酬等级数量，可计算出恒定的中值级差，计算公式为：ni）（最高薪酬等级区间中值区间中值最低薪酬等级1n为薪酬等级数量；i为级差1.3企业薪酬结构设计的基本步骤企业薪酬结构的基本原则、流程与步骤基本原则贯彻内部一致性原则兼顾外部竞争性的原则动态调整性的原则按工作流程支付的原则与组织目标相符的原则薪酬设计的流程战略研究岗位分析岗位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计方案评估薪酬体系的实施和调整职位分析采用何种方法建立薪酬结构强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位评价体系薪酬结构奇伟医院宝洁公司薪资结构确定的基本步骤基本步骤薪酬政策线的制定---薪酬中值点所形成的趋势线薪酬等级的确定---多少等级、级差薪酬等级范围的确定---薪酬标准交叉或重叠度薪酬结构的调整2薪资结构设计方法职位等级的确定工作评价方法非工作评价方法薪酬水平确定市场薪酬调查基准职位定价法直接定价法非市场薪酬调查设定工资调整法当前工资调整法2.1薪资结构设计的步骤1、通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。顺序职位名称点数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理5652、按照职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位名称点数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管3353453554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理5455505653、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。职位点值等级点数跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－1754、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据相结合。顺序职位名称点数市场薪资水平1出纳15015302离休办事务主办2101800…7招聘主管40529205、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值2.2薪酬等级结构设计的关键问题最高与最低等级薪酬差的确定1薪酬等级数目的设计2薪酬等级级差的设计3薪酬等级中值位置的确定4薪酬区间的设计52.2.1最高与最低等级薪酬差的确定最低薪酬中值最高薪酬中值RrlhR=8355/3885=2.152.2.2薪酬等级数目的设计等级数目企业规模工作复杂程度薪酬级差2.2.3薪酬等级级差的设计薪酬等级（paygrade）级差是指薪酬等级中相临两个等级薪酬中值之间的比率。（1）等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐级递增，公式为：11nAD式中：D——等比级差；n——薪酬等级数目；A——薪酬等级表的倍数。（2）累进级差各等级薪酬之间以累进的百分比逐级递增薪酬等级级差%区间中值（元）绝对级差（元）1--1825－－2132062237314.5236129941527153545163149434617.53700551718.243736738195204831（3）累退级差各薪酬等级之间以累退的比例逐级递增薪酬等级级差%区间中值（元）绝对级差（元）１－18252272318493321.32812494417.63307495514.938004936134294494711.54788494810.35281493（4）不规则级差各等级薪酬之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化。薪酬等级级差%区间中值（元）绝对级差（元）１－－182521220442193152351307420282147052033855646183994609716463363981452826492.2.4薪酬等级中值位置的确定薪酬变动范围的中值通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场的平均薪酬水平。比较比率:实际基本薪酬\相应等级的薪酬中值大多数的公司一般都把自己实际的薪酬水平与市场平均水平之间的比率控制在100%左右。2.2.5薪资区间的设计薪资区间指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。其说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬到最高薪酬水平之间的绝对差距问题。（如第一等级为3100――4660；第八等级是6680－－10030）薪酬变动比率薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率(最高值－最低值)\最低值＝（10030－6680）\6680=50%上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值）/中间值=(10030－8355)/8355=20%下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值）/中间值=(8355－6680)/8355=20%8355元\月10030元\月20%20%6680元\月薪酬区间内部结构的设计10%的阶差比率最高值6000元/月中值5000元/月最低值4000元/月Step66000元／月Step55600元／月Step45200元／月Step34800元／月Step24400元／月Step14000元／月什么是薪资宽带？定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。传统薪资等级制与薪资宽带薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平二级三级12345678宽带型薪资结构的特点和作用支持扁平型组织结构。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。有利于职位的轮换。能密切配合劳动力市场上的供求变化。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于推动良好的工作绩效。传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容传统型宽带型薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现松散紧密薪资等级多少级差小大薪资变动范围窄宽薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价。将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。实施宽带薪资结构的几个要点检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。