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薪酬设计与薪酬管理退出专题讲座的主要内容薪酬的本质和薪酬管理的特征薪酬与激励的关系不同薪酬模式和作用基于激励之薪酬要诀退出主菜单薪酬本质和企业薪酬管理退出•一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？•固定基本工资与奖金的比例多少是合适的？•削减员工工资就意味着降低成本了吗？•。。。。。。什么是薪酬？？？•“没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的贡献。”薪酬•根据员工就业合同的规定，对企业所提供的贡献，包括时间、体力、学识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。•作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳薪酬隐含的意味•对企业和雇主–购买劳动力的价格–劳动力成本–员工的贡献价值•对员工（或称雇员）–付出劳动的回报–生活保障和生活质量的来源–能力与地位的表现薪酬的构成经济报偿非经济报偿直接经济报偿间接经济报偿来自于工作的非经济报偿来自于工作环境的非经济报偿薪酬管理的特征敏感性特权性特殊性涉及到每个员工的切身利益老板的特权，员工参与最少每个公司的薪酬管理差别很大薪酬管理的困难性•员工对薪酬的极大关注和挑剔•薪酬管理理论与实践的脱节薪酬的作用与功能薪酬战略导向功能（文化作用）激励功能补偿功能调节功能（留用作用）二、薪酬与激励的关系工作激励与薪酬关系•工作激励的成分•选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力•薪酬的目标薪酬的强度薪酬的持续性有关激励的理论•内容性激励理论–马斯洛的需要层次理论–赫滋伯格的双因素论–麦克利兰的成就动机理论•过程性的激励理论–期望理论–公平理论–归因理论个体的需求层次性和激励手段的多样性要求自我实现需要尊重的需要爱和归属的需要安全的需要生理的需要如何让狗动起来呢？踢它一脚给它一根肉骨头狗并没有受到激励，狗只是受到驱使和诱使，真正处于高度激励状态的人。以往激励手段总结•任何外在的激励手段都是成本较高•任何外在的激励手段都会效用递减能否找到让员工象永动机一样工作的原理？双因素理论•满意没有满意•没有不满意不满意•满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源•不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源激励因素保健因素赫滋伯格的双因素界定•满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素）–成就–赏识–工作的责任感–工作的趣味感–工作的挑战性–工作的竞争性–责任–晋升–成长的可能性•不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素）–公司政策和行政管理–技术监督–工作条件–人际关系–薪金–地位–职业保障–个人生活工作特征模型图解核心工作维度关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的经历对工作结果的责任的经历员工积极性高高质量的工作绩效对工作的满意度高低缺勤率和流动率对工作活动实际结果的知识员工成长需要强度激励手段的选择和对薪酬管理的启示报偿系统构成：•工资和奖励制度以及福利安排；•沟通行为•工作特征奖励打包式亚当斯的公平理论（O/I）a（O/I）b（O/I）a（O/I）b（O/I）a=（O/I）b（O/I）a（O/I）b当事人参照人不公平感公平感负疚感高兴、不安减少贡献或要求增加报酬O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）三.不同薪酬模式与作用剖析职务工资制•根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。–适合行政和事业单位–行政30级，技术18级，11类工资区职务工资示例•各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。•总经理14000元-16500元•副总经理11200元-14000元•部门经理8800元-11200元•部门副经理6200元-8800元•主任3800元-6200元职能工资制•根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。–管理工作–技术工作–事务工作结构工资制（组合式薪酬）•综合职务制和职能制等优点而成–基础工资（用来维持员工的基本生活的工资）–工龄工资（根据员工工作年限而定）–技能工资（根据员工工作能力定）–岗位工资（根据员工职务而定）薪酬示例（年龄薪资）•年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每增加一岁则按下列标准给付•16-25120元•26-35150元•36-45100元•46-5060元年资薪资•凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资。•1-15年100元•16-30年150元•31年以上120元体现公司对长期为公司服务员工的感谢学历工资（例1-3）•学历工资体现公司对员工求学的肯定。•大学专科600元。•大学本科700元。•硕士1000元。•博士1400元。技能工资（例1-4）•技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工作业绩。•根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。•根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。•技能工资每级50元。组合式薪酬•资历（工龄）•学识（学历）•职务（或职称）•特殊岗位•地区差异组合式薪酬的弱点•与组织业绩的关联不密切•导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。四.基于绩效和产生激励的人力资源薪酬设计可付酬的因素有哪些？与贡献关联的两大因素•岗位•产出建立以岗位为基础的年薪制的重要性•为企业形成竞争优势（高贡献者高回报）•良好的优秀人才留用效应•建立薪酬公平感以岗位为基础的薪酬的制定方式•工作分析•工作评价（JobEvaluation）•形成工资等级传统薪酬模式图（1）年薪比率工作评价分数传统薪酬模式图（2）工作评价分数年薪比率传统薪酬模式图（3）年薪比率工作评价分数以岗位为基础的薪酬模式图年薪比率工作评价分数工作评价分321654987121110151413181716基于绩效的激励式薪酬制度设计特征•对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小•进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬•以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才，刺激创业招聘、培训保持一致性奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促进发展以投资促进发展保持利润、保护市场收获利润、开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个体-集体激励个人-集体激励奖励成本控制企业的不同发展阶段，人力资源经营的不同策略续：企业的不同发展阶段，人力资源经营的不同策略组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段短期激励股份激励现金激励利润分享、现金奖励不可能长期激励期权期股（全面参与）期权期股（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水平低于/等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平企业薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高劳动生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确劳动力市场分析：薪资调查•大型组织要定期进行工薪调查（wageandsalarysurvey），用以确定整个劳动力市场内的现行工资率（给定岗位的最低、最高和平均工资水平），并了解其他公司的薪酬策略。•薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司和涉及的工作。•基准工作（benchmarkjobs）是指一个行业和企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构，企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。•企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生活费用指数极其发展趋势的大量资料。2001年全国各行业薪资调查排行0100002000030000400005000060000电信计算机咨询服务制药生物薪酬电信遥遥领先，雄居榜首工作评价方法（jobevaluation）•工作评价：决定每一项职务的相对价值，以此作为工资与奖励的基础。•确认组织的工作结构•使工作之间的联系公平、有序•开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构•关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致工作评价考虑的要素•建立公平标准的主要因素–职务所需努力程度、培训与经验–职务任务难度、责任和条件–职务对于企业组织的贡献或价值–企业中所形成的内部职务关系的传统–同类行业中相似职务的状况工作评价的方法•职位排序系统（排列法rankingmethod）：评价者考察每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值大小顺序排列它们）•职位分类系统（分类法classificationmethod）：确定若干种类或级别来对一组工作进行描述；•因素比较系统（factorcomparisonmethod）：根据工作的不同方面或因素（精神需要、技能、责任和工作条件）来作出决策。•点-分因素评价表（点分系统pointmethod）：评价者对具体工作部分提供定量价值，这些价值的总和就是一项工作的评价得分。技能薪金制•技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，应得到更多的报酬。•技能工资的优点：–促使员工提高技能；形成技能储备库–增加员工的工作丰富性，提高满意感–有利于管理协作–系列的培训计划•技能工资缺点：–成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资）–难以测定技能–奖励的标准能见度低技能工资方案（skill-basedpay）以日本丰田汽车的灵活工作制为例职位评价工资方案（JBP）技能工资方案（SBP）能力测试的作用根据目前职位得到报酬，不考虑工作能力根据技术和能力获得报酬，鼓励员工掌握更多技能，可以互补空缺职位变迁的影响职位变迁，报酬也改变根据技能变动工资，有利于组织沟通与流动资历的影响报酬通常与资历及其他因素相联系仅以技能为基础支付工资，更富有灵活性发展机会发展机会较少一般能提供更多机会绩效薪酬——奖金设计•奖金与工资的比例应该是多大？•奖金计算的基础是什么？企业绩效薪酬的常用模式•以岗位为基础的等级年薪制•基本工资+奖金模式–个人奖励计划–团队奖励计划–公司奖励计划•绩效提成模式（完全以产出为基础的薪酬）激励工资的类型•个人激励计划•奖励独立工作的员工（一般采用计件制、销售额提成方法）•团队奖励计划•鼓励员工相互支持和协作•全公司奖励计划•将员工薪酬与公司短期（3个月-5年）业绩联系个人奖励计划•用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工。•绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率•绩效标准可以一个或多个优秀员工高回报实施个人激励计划的前提•员工的绩效可以通过客观方法来考核•员工有足够的能力控制工作结果•实施激励计划不会使工人之间出现竞争个人激励计划的种类•计件制•管理激励计划•行为鼓励计划•推荐计划计件制——完全以产出为计算•计件工资——对工人完成的每一个生产单位都付给固定的报酬•个人奖励制度（计件方法一）–确定工作负荷标准–确定奖金率–确定额外奖励•个人奖励制度（计件方法二）–建立工人绩效标准–客观标准–主观标准管理激励计划•经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励•要求达到多个复杂目标•目标管理常用方式行为鼓励计划/推荐计划•鼓励员工具体的行为成就•全勤奖•安全施工奖/安全出车奖•鼓励雇员引见式的奖金方案个人奖励制度优点•加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接关联•使公司公平地分配薪酬•符合个人主义文化个人奖励计划的缺点•员工容易僵化–使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和创新性的变革。•棘轮效应现象–员工无动力进一步提高绩效。–员工自行安排工作步调•鼓励竞争而非合作•造成不良工作行为（如只关注数量不关注质量、忽视资本的养护等）–使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其他侧面如质量或减少废料比率等。团队奖励的内涵•奖励员工的集体绩效而非个人绩效。•鼓励团队成员间合作•鼓励员工承担额外工作义务•鼓励员工达到班组事先设定目标团队奖励的动因•20世纪80年代，团队作业模式兴起•以团队为基础工作设计可以促进工作中创新•个人薪酬不适合团队作业的对人员相关能力和态度的要求班组奖励计划（team-based）•班组奖励计划：根据班组整体