9、薪酬管理

薪酬管理朱宁中国科学技术大学管理学院[e-mail]2几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，似乎都未能将问题根本解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？3基本概念薪酬设计福利今天的话题4薪酬管理的变迁——传统薪酬管理早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点1收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的，当工资增加时，工人宁可去花掉他们的钱，等钱花光以后，需要更多的钱时再去工作。因此，在很长一段时间里，雇主们认为，“最饥饿的工人就是最好的工人”。沿用家庭简单的计件付酬办法部分企业采用团体计件计划（大多数煤矿实行小组工作）巴比奇的利润分享计划工人的部分工资要视工厂的利润而定工人如果能提出任何改进建议，就应获得建议奖金除分享利润外，工人们按照他们所承担的任务的性质获得固定工资5薪酬管理的变迁——传统薪酬管理科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策2当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这个结论，舍恩霍夫对各国的情况进行比较以后之后，发现支付工资最高的国家其成本最低。当时匹兹堡制钉工人的工资收入是英国同类工人的10倍，而前者铁钉的成本却只有后者的一半。泰勒的差别工资计件制度通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准差别计件工资制“把钱付给人而不是职位”。达不到标准的工人只能获得很低的工资，同时付给确定达到标准的工人以较高的报酬。6薪酬管理的变迁——传统薪酬管理行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度3激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。从工人的角度看，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。微软公司1986年3月13日微软首次发行股票时，每100股的价格不过2100美元，25年后，微软股票进行了9次拆分，这100股已膨胀到28800股，现总值高达77万美元。保守估计，微软公司造就了公司内部1万名百万富翁——期权富豪。1999年底，微软股价蹿升到历史最高价每股59.56美元，8000名微软员工从期权中赚到了总共80亿美元，是波音公司当时9.9万名员工年度总收入的1.5倍。7薪酬——经济学视角经济学视角研究薪酬问题主要将薪酬看作员工在劳动力市场上的价格：劳动力市场的供求均衡理论、人力资本理论。WLW*L*SD劳动力市场如何决定工资不能科学解释质量因素造成劳动者之间工资差异人力资本——通过人力投资形成的资本，表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康状况等，即体现在劳动者身上的以数量和质量形式表示的资本。•股权•股票期权•MBO8薪酬——心理学视角心理学视角研究薪酬问题主要将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。公平理论亚当斯公平理论——员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出与相关他人的收入—付出比进行比较。觉察到的比率比较员工的评价（所得A/付出A）（所得B/付出B）（所得A/付出A）=（所得B/付出B）（所得A/付出A）（所得B/付出B）不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）与他人比较内部一致性、外部竞争性与制度比较管理可行性与自我比较谈判工资设计的历史因素9薪酬——管理学视角管理学视角研究薪酬问题主要关注薪酬对企业战略目标的支撑，如何通过薪酬体系来有效的帮助企业获取竞争优势。战略薪酬企业的目标战略、计划、愿景和价值观业务单元战略人力资源战略战略性薪酬体系设计薪酬体系员工的态度和行为竞争优势社会、竞争对手以及法律环境米尔科维奇的战略薪酬模型薪酬目标内部一致性外部竞争性员工的贡献薪酬管理思考薪酬战略的框架10薪酬概念薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬——企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。时期对象支付构成Wage（工资）1920年以前蓝领基本工资比重大、福利少（少于5%）Salary（薪水）1920-1980年白领、蓝领基本工资比重大、福利少（约为15%）Compensation（薪酬）1980年以后白领、蓝领基本工资30%+奖金30%+福利40%11薪酬的概念狭义的薪酬概念从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬概念广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础12总体薪酬概念总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。•经济性薪酬：直接的、间接的•非经济性的：工作本身、工作环境、组织特征世界薪酬协会WAW（Worldatwork）:所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。包括薪酬、福利和工作体验在内的全面报酬体系（totalrewards）。现有专业会员约2.5万人。（）13世界薪酬协会：第一代全面薪酬模型（2000）全面薪酬货币报酬福利工作体验认可工作生活平衡文化发展工作环境14全面薪酬货币报酬基本工资变动报酬认可奖励股票计划健康保险退休保障储蓄计划休假福利职业发展绩效管理继任者计划培训学习与发展组织氛围领导力绩效支持工作生活平衡工作环境世界薪酬协会：第二代全面薪酬模型（2005）15世界薪酬协会：第三代全面薪酬模型（2006）货币报酬•基础工资•绩效加薪•奖金•股权•红利•各种津贴等福利•保险•补助•优惠•服务•非工作期间报酬等工作-生活帮助员工在工作和生活上取得平衡和双赢的一系列政策、实践。如：•灵活工作安排•带薪及不带薪休假•卫生与健康•亲属照顾服务•财务服助•社区参与•文化变革介入等。绩效管理及认可奖励•绩效管理指组织、团队与个人绩效的联合。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈四个具体细项。•认可奖励计划指对员工的某些行为、努力或绩效给予认可和积极关注。职业发展与职业机会•职业发展是组织特别设计的一套学习过程，用以提高员工的应用技能和素质，从而促使员工取得更优绩效。•职业机会指帮助员工实现职业生涯目标的各种项目，如：学习机会、导师制、提高机会等。非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段。非经济的经济的全面薪酬16直接的经济报酬基础工资BasePay企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。奖金IncentivePay也称激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。可分为个体奖励、团队奖励和组织奖励。津贴Allowance对员工工作中的不利因素的一种补偿。如对夜班工作补贴、出差补助。津贴在整个薪酬中所占的比例较小。福利Benefit企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。股权Stock员工持股计划、股票期权计划。前者主要针对企业的中基层员工，后者主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。绩效加薪根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良工作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。PayforCompetency17薪酬的演变过程•基本薪资•浮动薪资•奖金•高层股权•基本薪资•职位描述•职位评价•基本薪资和浮动薪资•股权•奖金•福利•薪资(含股权)•福利•工作体验构成全面报酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay18人们对薪酬的理解与诠释劳动力市场求职者视角选择职业的重要尺度企业经营者企业生产成本的重要组成部分企业管理者不仅是费用，还是影响员工工作态度、工作方式和工作绩效的重要因素企业员工安身立命、成家立业的唯一手段和基本保障19薪酬分配的目的薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。薪酬分配的根本目的薪酬分配必须促进企业的可持续发展。薪酬分配必须强化企业的核心价值观薪酬分配必须能够支持企业战略的实施薪酬分配有利于培育和增强企业的核心竞争能力薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等20制定薪酬战略的意义企业总体发展战略经营单位战略站在未来的发展高度上，作出全局性和前瞻性选择——我们该经营什么产品，提供什么服务在这些领域如何才能获得竞争优势？人力资源战略人力资源如何帮助我们获胜？战略性薪酬决策薪酬如何帮助我们获胜？（社会/竞争/法规环境）薪酬体系员工态度与行为竞争优势21薪酬战略与薪酬制度的关系企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。产品领导地位、产品大众化、产品创新、供货周期操作精确，寻求节省成本的方法与顾客保持密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务头脑灵活，反应灵敏，具有冒险精神，富有创新的人才强化定额标准均，挖掘内部潜力，提高工时利用使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资经营战略市场反馈人力资源配合薪酬体系创新：提高产品复杂性，缩短产品的生命周期成本控制：注重效率，规模经营关注顾客：提高顾客消费需求与期望值22薪酬分配的四个基本命题1.关于价值创造者——谁创造了企业的价值？2.关于价值贡献度——创造了多少价值？3.关于价值的分配形式——拿什么分给价值创造者？4.关于价值分配量值——给价值创造者分多少？二八原则根据价值创造的规律性，在一个企业中20%的人创造了80%的价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这20%，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。分层原则客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价基础上。由于企业中各层各类人员分别扮演不同的角色，其贡献形式也不一样，为保证激励的有效性，须对不同人员采取不同的分配方式，设置不同的分配权重。23薪酬管理的“葛雷欣”法则400多年前，英国经济学家“格雷欣”发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”，则充斥市场。人们称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。低素质员工薪酬超过高素质员工高素质员工难以吸引进来且内部流出低素质员工填补高素质员工岗位低素质员工比重上升企业效益下降员工普遍性薪酬水平下降薪酬管理的葛雷欣法则现象24薪酬管理的“葛雷欣”法则薪酬管理“格雷欣法则”具体表现在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。25“葛雷欣”法则案例一家经济效益颇佳的国有上市公司曾发生这个难解之“结”：该公司年人均薪酬60000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工薪酬