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人力资源咨询课件系列之：关注企业竞争关注企业的人才竞争关注愿景价值竞争战略创造保留前途创造思想营销设计晋升技术规划执行跨跃发展战略激励战略招聘人力组织薪酬架构推动远景制度发展规划培养薪酬体系是企业如何进行利益分配的方式，先进的薪酬体系能有效引导员工提升能力与忠诚，从而达到企业目标的作用。通过薪酬体系建设，将员工需求与企业愿景结合，帮助员工实现追求终身就业能力的梦想，让“为自我能力的提升而工作”的激励成为一种令人愉快的动力。薪酬体系设计目录：薪酬是什么薪酬体系于人力资源体系薪酬管理的目的薪酬体系现状端正对待薪酬的态度12345薪酬体系设计基本原则薪酬体系的组成部分薪酬体系设计基本步骤与内容影响薪酬体系的因素薪酬体系设计的发展趋势6789101、薪酬是什么工资、奖金、补贴、提成薪酬体系敬重与报答、认可、地位人才引进选才育才人力资源用才留才激励机制绩效考核员工培训2、薪酬体系于人力资源的关系3、薪酬管理的目的吸引关键人才作出价值肯定让人才脱颖而出，给优秀者以奖励基本的安全保障结成利益共同体薪酬管理的4、薪酬体系的现状工资过高工资一样工资过低5、端正对待薪酬的态度1、工资本身是一项战略投资，工资不是老板给员工的，仅是从公司中预支出来，让员工去创造价值，待员工创造价值后再补回去；工资是员工创造的价值的一部分；2、薪酬是一项投资，而不是成本；3、想干什么事就得用什么人，才能实现做事的目标。6、薪酬体系设计基本原则3、激励性8、灵活性7、合法性6、可操作性1、内部公平性4、可承受性2、外部竞争性5、与绩效相关性7、薪酬体系的组成部分总体薪酬不仅包括基本工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。绩效工资基本工资工作补贴额外福利总体薪酬总体薪酬＝基础工资+津贴+绩效工资+额外福利1、成立薪酬委员会2、薪酬调查3、确定薪酬原则和策略4、工作分析5、岗位价值评估6、岗位分层级7、标杆岗位并计算层级薪酬8、层级工资及年薪、月薪9、设定月薪五级工资10、固定工资、绩效工资11、营销组织薪酬设计12、高管五级工资制13、财务人员薪酬设计8、薪酬体系设计的基本步骤与内容8.1成立薪酬委员会执行委会员主席柳传志弘毅投资总裁赵令欢联想控股总裁朱立南神洲数码总裁郭为搭班子、定战略、带队伍企业薪酬现状调查进行薪酬水平调查薪酬影响因素调查内部公平性调查外部竞争性调查自我公平性调查行业薪酬水平调查地区薪酬水平调查企业内部影响因素调查企业外部影响因素调查8.2薪酬调查8.3确定薪酬原则和策略市场领先战略：比市场水平略高，至少高12%市场平和战略：与市场水平基本持平市场追随战略：略低于市场水平，至少低12%8.4工作分析工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。8.5岗位价值评估岗位价值评估：——通过几个关键的要素来对组织各个部门进行评估的岗位评估工具。指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特征进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题解决7、环境条件海氏法：点值法七要素：1、对组织的影响8.5.1点值法七要素（一）组织的首脑（A级岗位）对整个组织有影响（B级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C级岗位）对工作领域有影响（D级岗位）专家影响评分1极小影响2边缘影响3有限影响4一些影响某一领域有一些影响5重要影响某一领域有重要影响6有限影响主要影响某一领域有主要影响7一些影响对某职能部门/业务单位有一些影响8重要影响对某职能部门/业务单位有重要影响9有限影响主要影响对某职能部门/业务单位有主要影响10一些影响对组织的业绩有一些影响11重要影响对组织的业绩有重要/主要影响12受其他组织强烈影响主要影响或担任组织副首脑13受其他组织部分影响14组织首脑15组织首脑及董事会主席程度2、管理下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101020-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105程度下属种类下属人数（直接、间接）8.5.2点值法七要素（二）3、职责范围相同或重复工作多数同类工作一般同类工作同职能领域不同工作不同职能的工作领导一个职能部门或业务单位领导2个或多个职能部门或业务单位组织首脑，领导组织重要部门的主要工作组织首脑，领导至少2个重要部门的主要工作组织首脑，全面领导重要部门的主要工作1持久受控51020304050607080902步步受控1020304050607080901003按检查点受控20304050607080901001104完成后受控304050607080901001101205战略性受控4050607080901001101201306由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407由董事会控制60708090100110120130140150程度多样性独立性8.5.3点值法七要素（三）普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程度沟通能力沟通频率8.5.4点值法七要素（四）4、沟通5、任职资格无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备至少6个月需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备6个月-2年从事该岗位需要相关工作领域的经验2-5年一项技术的专门经验或广泛的职能经验5-8年深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验8-12年极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验12-16年非常丰富的跨职能管理经验16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353专业技术学校（1年以上）456075901051201351504大学（3年或3年以上）6075901051201351501655博士7590105120135150165180程度工作经验教育背景8.5.5点值法七要素（五）6、问题解决问题界定清晰日常性质界定问题有限难度通常需要界定问题有些困难必须界定问题难必须界定问题复杂必须界定问题大部分问题很复杂必须界定问题大量时间花在非常复杂的多方面的问题上1事事有规范102030405060702一般改进203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展304050607080904创造新方法和新技术4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术50607080901001106带有显著发展的性质607080901001101207高度科学发展（开创新学科、新技术）708090100110120130程度操作性/行政性创造性8.5.6点值法七要素（六）8.5.7点值法七要素（七）7、环境条件普通艰苦1普通10202高2030程度环境风险8.5.8岗位价值评估的步骤实施评估、对岗不对人评估指导、试评成立评估小组审核结果、进行微调结合工作分析的职责岗位价值评估是定性判断只针对单一岗位遵循对岗位不对人原则所有的岗位用统一的模型评估评估结果是相对值8.5.9岗位价值评估注意事项8.6岗位得分分层级分值大于100，取100分值为75-100，取75分值为50-75，取50基层：25分中层：35分高层：45分决策层：55分层级平均分=层级内所有岗位得分总和÷该层级岗位数量8.7.1选择标杆岗位1、不选营销类岗位2、不选计件工资制岗位3、不选身兼多职人员担任的岗任1、公共型岗位：在市场上有可类比的岗位2、长期性岗位：非阶段性岗位3、正职岗位：非副职岗位4、易理解性：岗位名称不冷僻适合用作层级标杆的岗位不适合用作层级标杆的岗位8.7.2计算层级薪酬计算层级薪酬：首先，根据标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数标杆岗位价值量系数=（该岗位年度现金总收入）/该岗位所评估岗位价值得分然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分8.8.1薪酬的组成部分BECDA薪酬结构2、固定工资3、绩效工资4、业绩工资5、职位补贴1、年底奖金8.8.2年底奖金设定因素1、企业过往习惯2、行业及地区特性3、企业资金周转周期4、岗位层级5、岗位类型6、企业整体薪酬水平定位8.9设定月薪五级工资工资级别级别定义月薪金额晋升方式月薪：：五级工资制明星工资A+超胜任3500员工薪酬调整三个原则：1、主动申请制和正态分布；2、业绩、品行达标；3、忠诚度考察和名额许可。优秀工资A基本胜任或优秀3000合格工资A1通过考核2500期望工资A2转正非考核工资2200欠资格工资A-未考核、试用工资2000级差一般设为10%－15%，一般不小于12%；可根据企业具体情况和岗位性质不同，拉大或缩小级差；薪酬体系设计的达标工资一般对应三级工资，通过绩效考核，最终确定每位员工的月薪级别。职能类岗位8.10固定工资、绩效工资岗位分类营销类岗位技术类岗位绩效工资60%固定工资40%绩效工资40%固定工资60%绩效工资15%固定工资85%不同岗位绩效工资占比8.11.1营销组织薪酬设计——相对薪酬设定1、员工积极性弱，每月干到一定销售额后就不愿意再出单2、各个销售部门、销售区域各自为政，互不关心3、员工认为工作单纯只是为了收入，没有目标和追求4、销售高手的潜力没有得到充分发掘，压单1、淡旺季明显的企业2、员工数量太少的企业3、大客户营销的企业，此类企业营销不仅仅依赖业务员个人能力4、固定客户服务的企业，如固定几个大客户的重复消费，这是以服务和质量为主，而不是营销为主8.11.2相对薪酬法的提成比例如何设定PK赢的一方PK输的一方PK平的一方PK平的一方，即本月所占销售收入比例与上月相同的人拿的是标准级的提成比例，标准级提成比例定为15%+5%=20%PK输的一方：即本月所占销售收入比例较上月低的人拿的是入门级的提成比例，标准级提成比例定为15%+0%=15%PK赢的一方：即本月所占销售收入比例较上月高的人拿的是优胜级的提成比例，优胜级提成比例定为15%+10%=25%举例：业务员相对薪酬设定岗位工资销售补助提成比例PK比例业务员A+18003%15%优胜级10%A1600标准级5%A11400A21200入门级0%A-10008.11.3举例业务员相对薪酬设定8.12.1高管人员薪酬设定要点高管人员具备的特征：权力大、责任重、对企业的经营影响深远，是属于风险大收益也大的一类群体。高管多指企业的决策层人员，包括企业总裁、总经理、常务副总、营销副总、地区分子公司总经理等，普通的营销总监或地区营销总经理一般不列入此列。8.12.2高管月度、季度、年度五级工资制举例：假定某营销总监总共可获得15%毛利润提成月度5%毛利润提成15%毛利润提成季度5%毛利润提成年度5%毛利润提成即：将总提成按1/3均分至月度、季度、年度1、每月底薪，按量本利平衡点分为两档：月底薪、1/2月底薪2、月绩效工资，分为五级绩效工资3、每月底薪+月绩效工资别组成该岗位月薪8.13.1财务人员岗位分析财务岗位分析特殊性企业希望财务人员稳定职位层级较少、晋升速度较慢个性化对待适当拉大层级之间薪酬差距减少薪资层级，拉宽单层级薪资宽度包含职位出纳、会计、财务主管、财务经理、财务总监充分分析财务人员岗位的特殊性，设计具有针对性的薪酬机制，激励并保留财务人员优势人才职位名称绩效级别差一级二级三级财务总监0-12000-18000-2400财务经理0-8000-13000-1800财务主