CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路

2019年9月18日CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路报告说明1、本报告是正略钧策对CDGT（以下简称“CDGT”或“公司”）薪酬现状所作出的初步分析，并针对存在的问题提出相应的建议；2、随着项目进展和对CDGT了解的深入，正略钧策可能会修正这些论断，并形成最终报告及具体的设计方案；3、本报告是从管理的角度对CDGT进行的分析判断，因此更多地涉及薪酬管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。目录一、第一阶段工作回顾二、薪酬管理现状调研三、薪酬体系优化思路工作方法员工访谈资料收集与分析问卷调查•调研过程中，项目小组每天对访谈记录进行整理，对CDGT现行薪酬管理体系在运行过程中存在的问题进行深入的讨论、分析、归纳和总结•针对CDGT薪酬管理相关方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析•从内部重点收集CDGT的相关资料、组织结构与人员状况、与薪酬相关的人力资源管理制度等•从外部收集与分析行业相关资料•分别对公司高层、中层管理人员和员工代表进行单独访谈，全面了解CDGT目前的薪酬管理体系运行现状，充分听取了大家的建议和想法在为期一周的调研过程中，正略钧策项目组通过内部访谈、资料分析、问卷调查和内部讨论等多种方式全面了解了CDGT的薪酬管理体系运行现状内部讨论正略钧策项目组对CDGT77名员工（6位集团高管、4名集团中层管理人员及10名子公司高管、57名各类各级基层管理人员及员工代表）进行了访谈，对集团及各子公司薪酬管理现状有了较为全面的了解集团高管集团中层管理人员及子公司高管基层管理人员及各类员工代表61457集团高层管理人员访谈：•集团及子公司历史沿革及发展战略•各子公司业务模式和盈利模式•分管部门情况及部门主要职责•与薪酬相关的人力资源管理功能模块•对项目的建议或期望集团中层和子公司高层管理人员访谈：•负责部门情况及部门主要职责•对公司现行薪酬管理体系的看法•对公司所涵盖行业的薪酬现状认知•对项目的建议员工代表：•所在岗位情况•对公司薪酬管理体系的看法•对项目的期望访谈人员构成及人数员工访谈工程技术人员各级基层管理人员6家子公司各类员工代表业务人员集团专业职能人员项目组向CDGT各级各类管理人员和员工代表发放了电子版薪酬调查问卷，回收问卷179份，有效问卷为153份，问卷有效率85%高层管理人员（指集团公司领导）1%中层管理人员（指集团本部各部门部长、副部长、部长助理；子公司董事长、总经理、副总经理、总经理助理）7%基层管理人员（指集团本部各部门下属二级部室负责人；子公司各部门负责人）20%一般员工72%其他90%信息来源：CDGT薪酬调查问卷统计有效问卷数153集团本部9置业公司55建设公司52创投公司17担保公司8国贸公司5体育公园7合计153我目前在公司里的职位是：B-2我的年龄是：低于25岁（含25岁）14%30－35岁（含35岁）43%35岁－40岁（含40岁）29%40岁以上14%调查问卷的分布还涵盖了不同工龄、不同年龄、不同岗位类别群体，样本具有代表性，调查结果可以反映公司的薪酬管理现状集团本部6%置业公司37%建设公司33%创投公司11%担保公司5%国贸公司3%体育公园5%B-1我在高投公司的工作年限是：1年以内（含1年）31%1年－3年（含3年）32%3－5年（含5年）15%5－10年（含10年）19%10年以上3%B-2我的年龄是：低于25岁（含25岁）14%30－35岁（含35岁）43%35岁－40岁（含40岁）29%40岁以上14%信息来源：CDGT薪酬调查问卷统计B-5我目前的岗位类别是：管理类（指集团公司高管及各部门职能管理岗位；子公司高管及各部门业务类（指集团及各子公司里开展各项主体业务的岗位）70%有效问卷数150有效问卷数146有效问卷数153有效问卷数149在调研过程中，正略钧策项目组搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础信息来源：客户提交文件统计序号资料分类1公司发展战略文件2公司组织机构图、人员结构和岗位职责等3《CDGT绩效管理办法》（2008版）4《CDGT员工薪酬管理办法（2008试行）》5公司薪酬相关规章制度（福利手册、法定福利制度）6公司2008、2009年人力资源规划及岗位作业说明书（2008版）7公司2007、2008年度基本的薪酬数据8《成都高新投资集团员工薪酬标准表》9担保公司现行薪酬方案在此期间，项目组对各种信息进行了分析和讨论，并与CDGT相关人员进行了多次交流与沟通，形成了最终的报告头脑风暴数据分析报告编写对访谈中涉及的各类观点、意见进行归纳后，分类进行统计与分析基于收集的信息，对CDGT管理上存在的问题、问题产生的原因、解决问题的紧迫性等，进行深入探讨,采用头脑风暴法进行分析汇总通过各种方式分析的结果，编写成报告，使之条理性，并易于理解沟通交流征求公司领导对项目方案的意见，讨论并确定方案•就调研中发现问题及解决思路向CDGT管理人员汇报交流•在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识目录一、第一阶段工作回顾二、薪酬管理现状调研三、薪酬体系优化思路正略钧策项目组利用人力资源管理诊断模型对公司的薪酬管理现状进行分析策略策略体系执行执行工具工具策略策略体系执行执行工具工具配套制度观念资源组织在这个模型中，包含了五大部分：策略明晰、体系设计、工具优化、执行到位、环境配套，这些就是分析诊断的着眼点正略钧策运用人力资源管理诊断模型确定薪酬管理各关注点薪酬策略1、薪酬策略采用市场领先、跟随、滞后还是混合策略？2、哪类岗位、哪类员工是企业重点激励对象？3、企业为什么支付薪酬，薪酬方案如何与市场进行对照？4、薪酬总额是如何确定的？薪酬体系1、薪酬管理制度是否完整的？2、现行薪酬/工资制度是否符合企业战略？是否有动态的调薪制度？3、是否能吸引人才、调动员工的积极性？4、总体薪酬结构？管理工具1、是否采用了岗位评价工具确定岗位价值，及评价要素？2、岗位评价工具是否符合公司特点？3、是否采用了薪酬调查工具？4、薪酬等级是如何确定的？制度执行1、是否设立了薪酬管理相关机构？2、工作业绩在工资中是如何体现的？3、津贴、奖金设置目的及发放方法与企业性质和特点是否相符？4、晋升、提薪的基准是否明确？实施环境1、管理层的薪酬管理理念是否跟的上公司发展的需要，彼此对薪酬管理的理解和认识是否一致？2、与薪酬管理相关联的其他配套管理制度是否完善并能够有效对接？为岗位付薪根据不同岗位的工作价值、承担的职责和风险，支付不同薪酬随着CDGT的多元化发展和市场化步伐不断加快，公司也逐渐形成了符合现代企业发展要求的科学合理的付薪理念为岗位价值付薪根据不同岗位的工作价值，承担的职责和风险，支付不同薪酬；为业绩付薪以业绩为导向，同一岗位的在岗员工工作绩效不同，其薪酬不同为岗位价值付薪根据不同岗位的工作价值，承担的职责和风险，支付不同薪酬；为能力付薪同一岗位的在岗员工由于学历、经验、素质、能力等方面的不同，其岗位专业能力评定等级不同，其薪酬相应亦不相同信息来源：《CDGT员工薪酬管理办法（试行）》12级5档的薪酬矩阵已经初具宽带薪酬雏形2008年CDGT薪酬标准表员工薪酬等级1档2档3档4档5档12级5,7205,8405,9506,0706,18011级4,9705,0705,1705,2705,37010级4,0904,1504,2204,2804,3409级3,7603,8103,8703,9303,9808级3,4203,4803,5203,5703,6207级3,1203,1703,2203,2603,3106级2,8302,8702,9102,96030005级2,5302,5702,6102,6502,6804级2,3402,3802,4102,4502,4803级1,9601,9902,0202,0402,0702级1,5201,5501,5701,5901,6101级1,1401,1501,1701,1901,200信息来源：CDGT提供薪酬资料近两年，公司注重提高管理人员和业务骨干待遇，降低辅助岗位薪酬水平，开始以薪酬市场化手段促使员工“劣者出，优者如”，薪酬体系开始迈向市场化0102030405060硕士本科专科员工进、出素质结构对比图流入人员流出人员信息来源：《CDGT2008年度人力资源报告》但是，“为岗位价值付薪，为能力付薪，为业绩付薪”的科学付薪理念在管理实践中难以落地，薪酬管理中依然存在问题，薪酬满意度不高信息来源：CDGT薪酬调查问卷统计结果2%3%8%18%19%21%23%23%24%27%48%54%63%其它部门内部的薪酬分配不公平部门之间或子公司之间薪酬分配不公平薪酬与绩效关联度低，难以起到激励作用薪酬定级定档标准不明确相对于对公司的贡献，薪酬没有体现员工工作业绩的好坏薪酬没有体现岗位价值差异对公司关键岗位员工，薪酬激励不够薪酬支付没有和员工的能力相匹配薪酬制度及其相关政策不明确相比成都地区同行业内其它企业，薪酬缺乏竞争力员工薪酬缺乏动态调整机制，除非行政级别晋升或者岗位调整，否则工资难以增长相对于公司的快速发展，薪酬增长不明显您认为公司目前薪酬管理中存在的最严重的问题是什么？有效问卷数132您认为公司目前绩效评价体系中存在的主要问题是什么？3%4%10%10%21%23%24%24%27%32%47%其它本位主义，部门内部考核存在虚报现象绩效目标值定得太高，难以完成考核人碍于情面不能客观评价被考核人.缺乏明确的绩效考核评分标准，打分随意考核指标过于细化，没有突出工作重点考核指标与工作职责关联度不大,考核结果难以真实反映部门/岗位绩效考核人与被考核人之间缺乏绩效沟通，不利于业绩提升考核结果与薪资关联度低，考核激励性不足考核指标难以提取绩效考核管理制度宣贯力度不够，员工认知度不高同时，与薪酬体系相配套的绩效评价体系还存在一些问题，也影响了薪酬体系的执行效果有效样本数：145资料来源：CDGT薪酬调查问卷统计结果正略钧策认为，从更加有效吸引、保留和激励优秀人才的角度出发，CDGT的薪酬管理主要存在以下问题•缺乏系统的岗位价值评价机制，不能有效区分不同岗位的相对价值•不同薪级之间的级差太低，同一薪级内部档差太小，在20元至170元，没有拉开差距•初次定薪主要依据个人的议价谈判能力，薪酬的定级定档缺少公允、客观的标准薪酬等级划分不够科学合理问题表现•薪酬结构复杂，包括“基本工资+岗效工资+年终奖+车贴+通讯补贴+劳保+过节费”•各项目导向性不明确，部分项目的发放方式存在涉税风险或者薪酬项目本身制造了不公平，比如：车贴•浮动收入占比太低，岗效工资标准由岗位决定而不是由绩效决定，激励性严重不足薪酬结构设置不合理，激励性不强•中高端岗位特别是核心专业技术岗位薪酬水平低于行业水平，部分低端岗位高于市场水平薪酬策略不清晰•除担保公司以外，集团和子公司薪酬模式一刀切，忽视了各子公司的行业特征、业务模式和盈利模式的差异薪酬模式缺乏个性化，影响激励效果1234S-10总体来讲，您对自己的薪酬水平的满意程度（最满意设为100分）如何？80－100分8%60－80分49%40－60分34%40分以下9%问题一，就整体薪酬水平而言，CDGT薪酬特别是核心岗位薪酬水平低于成都地区的行业平均水平，薪酬满意度不高信息来源：CDGT提供资料及问卷调查数据、正略钧策行业数据、智联薪酬调查数据分析结果与同行业投资管理岗位薪酬对比表050001000015000200002500030000行业初级职位成都高投行业高级职位有效问卷数151从工作年限来看，在公司工作3－5年的员工不满意程度最高，其次是在公司工作5－10的员工，不满意人数均超过50％；从所属公司来看，国贸公司不满意程度最高，其次是建设公司有效问卷数151S-10总体来讲，您对自己的薪酬水平的满意程度（最满意设为100分）如何？8%10%5%7%0%58%57%24%41%75%23%29%52%45%25%10%4%19%7%0%1年以内（含1年）1年－3年（含3年）3－5年（含5年