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1中南民族大学工商学院管理系刘宇璟薪酬管理2教学目标薪酬的含义、结构和功能薪酬管理的含义、意义和原则薪酬体系的设计工资支付方式福利薪酬控制与调整3案例讨论李开复的跳槽事件思考：李开复为什么跳槽？企业的高薪一定能留住人才吗？4本章学习内容第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬体系设计第三节激励薪酬与福利第四节薪酬管理5第一节薪酬管理概述薪酬的含义和构成薪酬管理影响薪酬管理的因素6二、薪酬的含义和构成薪酬的含义薪酬是员工因向其所在组织提供了劳动（包括实现的绩效、努力、时间、学识、技能、经验与创造）而获得的各种形式的酬劳或答谢。7一、薪酬的含义和构成薪酬的含义狭义的薪酬广义的薪酬8一、薪酬的含义和构成狭义薪酬（Compensation）指员工为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济性收入；包括工资、奖金、津贴与补贴、股权及福利等具体形式。按是否取得直接的货币可分为货币性和非货币性薪酬。9一、薪酬的含义和构成狭义薪酬的组成基本薪酬（BaseCompensation）可变薪酬（Bonus）间接薪酬（福利与服务）（Welfare/Benefit）津贴或补贴（Allowance）股权（ShareOption）10一、薪酬的含义和构成基本薪酬也称为标准薪酬、基础薪酬或基本工资。指根据员工所承担或完成的工作或者是员工所具备的完成工作的技能、能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。包括基础性工资、工龄（年功）工资、职位工资、技能或能力工资等。以小时工资、月薪、年薪等形式出现。特点：常规性、基准性和综合性。11一、薪酬的含义和构成基本薪酬在美国，许多企业采取双轨制；WAGE——按工作时间付酬的小时工资制，如蓝领工人的工资。SALARY——部分员工则根据工作总量付酬的薪水制，如管理人员、行政人员和专业技术人员等白领人士的基本薪酬，通常采取月薪制或年薪制，强调完成工作任务和成效而非工作时间。现在这种界限越来越模糊，常把WAGE和SALARY统称为薪资。12一、薪酬的含义和构成基本薪酬基本薪酬更多的体现薪酬的保障与补偿职能，但是其激励作用有限。绩效加薪是基本薪酬的一种重要增长方式；如：年度绩效评价为优秀的员工，在下一年可获得基本薪酬增加8%~10%的待遇。13一、薪酬的含义和构成可变薪酬也称为浮动薪酬、绩效薪酬或奖金。可变薪酬的高低根据员工达到或超过事先确定的业绩标准、个人或团队目标或企业收入目标而浮动。目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，浮动薪酬对于员工具有很强的激励性；特点：非常规性、浮动性、风险性和非普遍性。14一、薪酬的含义和构成可变薪酬短期可变薪酬如佣金、年终分红、利润分享以及通常所说的奖金等，一般建立在具体的绩效目标基础上。长期可变薪酬将企业的高层管理者和核心的专业技术人才所获得的企业股权与企业的长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）挂钩。15一、薪酬的含义和构成间接薪酬即员工福利员工福利与基本薪酬和可变薪酬的不同点不是以员工向企业提供的绩效、能力和工作时间来计算，而是属于低差异的全员性福利。往往不以货币形式直接支付，而是以实物或服务的形式支付。16一、薪酬的含义和构成津贴或补贴也称为附加薪酬。津贴指的是对员工在特别劳动条件与环境下额外劳动消耗和额外生活费用支出的补偿。一般把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的称为补贴。津贴：如地区津贴、井下津贴、野外作业津贴、夜班津贴等补贴：如伙食补贴、消费品价格补贴等。17一、薪酬的含义和构成股权把企业股权或股票期权作为员工的薪酬，是对薪酬外延的一种拓展；属于一种长期激励手段，更多的用于对企业远期绩效有重要影响的高层管理者。18一、薪酬的含义和构成狭义的薪酬基本薪酬（基本工资）可变薪酬（绩效工资、奖金）间接薪酬（员工福利）津贴和补贴（附加薪酬）股权直接薪酬19一、薪酬的含义和构成广义的薪酬现代薪酬理论对薪酬的含义进行了扩展，认为员工因工作或劳动而获得的所有他认为有价值的东西或回报，都可以看作是薪酬（类似于报酬概念）。也称为360度薪酬、整体薪酬或全面薪酬。20一、薪酬的含义和构成广义的薪酬按是否以货币形式表示经济性薪酬非经济性薪酬按是否有心理强化作用内在薪酬外在薪酬21广义薪酬的分类外在薪酬内在薪酬经济性薪酬直接报酬：基本工资、绩效工资、津贴、奖金、利润分享、股权。间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无非经济性薪酬私人秘书、宽大的办公室、诱人的头衔。参与决策、挑战性工作、感兴趣的工作或工作任务、上级、同事的认可与内部地位、学习与进步机会、多元化活动、就业保障性。22一、薪酬的含义和构成广义的薪酬重点强调的是内在薪酬。内在薪酬是对传统薪酬意义的一种突破；金钱和物质不能替代一个拥有信任、快乐、富有意义、充满发展机会的组织环境，也无法满足人们自我实现的需求。23一、薪酬的含义和内容薪酬的功能薪酬既是组织对员工贡献的回报，也是企业的一种成本支出。对薪酬的功能，从两个方面理解：员工和企业24一、薪酬的含义和内容薪酬的功能员工方面经济保障功能、心理激励功能、社会信号功能企业方面成本控制功能、改善经营绩效、塑造和强化企业文化25二、薪酬管理概述薪酬管理的含义即企业针对企业和员工的实际情况对本企业员工薪酬的支付标准、薪酬发放水平、薪酬结构与形式进行确定、分配和调整的过程。26二、薪酬管理概述薪酬水平薪酬控制薪酬结构薪酬形式薪酬调整薪酬管理不同类型薪酬的组合职位之间的薪酬关系职位、整体平均薪酬薪酬总额的预算和监控环境变化促使薪酬调整27二、薪酬管理概述薪酬管理的原则合法原则公平原则竞争原则激励原则效益原则战略原则28二、薪酬管理概述薪酬管理的原则合法原则企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家和政府的相关法律规定。如最低工资标准、加班工资支付、社会保险缴纳等29湖北省最低工资标准（2010年5月）月工资(元/月)小时工资(元/小时)适用范围9009武汉市七个中心城区、武汉经济技术开发区、东湖高新区等7508六个远城区（江夏区、蔡甸区、东西湖区、汉南区、黄陂区、新洲区）及黄石、宜昌、襄樊6707丹江口市、江口市、石首市、安陆市、黄冈市区、京山县、广水市、恩施市、天门市6006.5阳新县、竹山县、保康县、五峰县、孝昌县、罗田县、通山县、咸丰县、神农架林区等。30二、薪酬管理概述薪酬管理的原则公平原则薪酬的外部公平性或外部一致性（薪酬调查）；薪酬的职位公平性或内部一致性（职位评价）；薪酬的个人公平性（绩效薪酬）薪酬管理的程序公平性（薪酬政策透明）31薪酬制度总体设计岗位评价岗位分析岗位调查内部公平工资等级外部公平薪酬水平薪酬市场调查个人公平绩效工资资历能力工资等级个人小组业绩考评32二、薪酬管理概述薪酬管理的原则竞争原则高薪对优秀人才有不可替代的吸引力；但并非企业的薪酬水平要绝对高于市场平均水平，而要根据企业的财力、人才的可获得性，结合劳动力市场的供求状况而定。33二、薪酬管理概述薪酬管理的原则激励原则薪酬必须要和员工的职位、能力、绩效紧密挂钩，才能起到激励作用，由保健因素转化为激励因素。34二、薪酬管理概述薪酬管理的原则效益原则指在薪酬水平安排上，做到合理的薪酬总量控制，力求以较小的薪酬投入获得最大的产出，把人工成本控制在一个合理范围内。“把蛋糕做大”，企业与员工双赢。35二、薪酬管理概述薪酬管理的原则战略原则一方面通过薪酬设计反映企业的战略，不同的发展战略要求设计与之相适应的薪酬结构、薪酬政策。另一方面将企业战略转化为对员工的期望和要求，并体现在薪酬激励中。36不同经营战略下的薪酬管理企业经营战略企业经营重点薪酬管理成本领先战略追求成本的有效性一流的操作水平提高薪酬体系中激励部分的比重重点放在与竞争对手的成本比较上强调生产率强调制度的控制及具体的工作说明创新战略向创新性产品转移产品领袖缩短产品周期以市场为基准的工资奖励产品以及生产方法的创新弹性/宽泛的工作描述客户中心战略为客户解决问题紧紧贴近客户加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由顾客进行工作或技能评价影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬的因素影响企业整体薪酬的因素企业的薪酬战略工会的力量劳动力市场的供求地区和行业的工资水平企业工资支付能力生活费用与物价水平年龄与工龄工作条件和劳动强度综合素质与技能职务或岗位劳动绩效38二、薪酬管理概述企业发展阶段创立成长成熟稳定衰退再次创新薪酬水平基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力低无高间接薪酬低低有竞争力高高低企业在不同发展阶段的薪酬管理薪酬管理的基本流程薪酬评估与调查评估及成本控制等薪酬沟通制定企业薪酬原则与战略工作分析工作评价确定薪酬结构明确企业的总体战略组织结构设计、编写职务说明书确定薪酬因素、选择评价方法给出薪酬结构图基本薪酬体系设定市场薪酬调查地区及行业调查确定薪酬水平薪酬范围及数值的确定薪酬水平40三、基本薪酬体系设计基于职位的薪酬体系基于技能的薪酬体系基于能力的薪酬体系411.基于职位的薪酬体系设计基于职位的薪酬制度职位薪酬体系，就是根据职位内容和职位价值来决定职位薪酬水平的基本薪酬制度。付酬依据是员工所处的职位在企业中的相对价值，在此过程中要用到职位评价。421.基于职位的薪酬体系设计工作分析职位薪酬结构职位评价工作说明书职位薪酬体系的设计流程431.基于职位的薪酬体系设计职位评价职位评价是对所有的职位进行工作分析之后，按照一定的方法对企业内各个职位的相对价值的大小进行评价，以此作为员工薪酬支付的依据。建立在职务评价上的薪酬体系，体现了企业内部的公平性。44职位评价职位评价方法排序法（定性）分类法（定性）要素计点法（定量）要素比较法（定量）45职位评价排序法以工作分析为基础，将企业中的所有职位逐一配对比较，按各职位对企业相对价值或重要性，排出顺序确定职位的高低。46职位评价举例（直接排序法）排列顺序职位1总经理2市场部经理3财务部经理4人力资源部经理5生产主管6总经理助理47职位评价举例（交替排序法）排列顺序职位价值高低程度职位1最高总经理2高市场部经理3较高人力资源经理………………3较低安全生产主管2低行政采购主管1最低总经办行政秘书48职位评价排序法评价优点简单易行缺点没有详细具体的定量分析，主观成分大；只能找出各职务相对价值，不能确定职位之间价值差异的大小，给确定具体工资额带来困难。如：A比B重要，但没有表明重要多少。适用于规模小、结构简单、职务类型少的小型企业49职位评价分类法（套级法）1.先将企业中所有职务大体划分为若干类型（如管理类、技术类、销售类、文秘类等），每一类职务再分为若干等级，编写每一个职位等级的定义；2.根据职位等级定义，将每个职位的完整的职位说明书与上述的相关职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级中去。50职位评价举例等级职务说明1级从事打字、文件保管等常规性办事员类工作；需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规划及严密检查与指导下进行的。2级从事秘事性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。3级主管管理三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础，需进行复杂的运算。文秘类职务分级标准51职位评价分类法评价优点较为简单；只作整体综合性评价，不作因素分解；缺点职位等级的定义标准不易确定；只能确定职位之间相对价值，不能确定价值差距大小。52职位评价因素计点法1.选择合适的薪酬要素，并划分每个薪酬要素的等级（常见的薪酬要素是：责任、技能、努力和工作条件）2.确定每个薪酬要素在职位评价体系中所占权重；3.确定每一种薪酬要素在内部不同等级上的点值。4.评价组织内每一职位的点值，按薪点来评价职位的价值高低。付酬因素1级2级3级4级5级一、所需技能（50%）1.职务专业知识2.专业工作经验3.主动性与创造性14221428