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第七章薪酬管理薪酬——员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。工资——是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。狭义的工资：指基本工资或标准工资。广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。第一节薪酬管理概述一、基本概念奖金——由于员工杰出的表现或卓越的贡献，企业支付给员工工资以外的金钱。佣金——由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。福利——企业为员工提供的除直接金钱报酬之外的一切物质待遇。激励因素——企业为员工提供的、能激励员工为达成组织目标努力工作的一切事物（物质、精神）。第一节薪酬管理概述一、基本概念薪酬非金钱奖励职业奖励•职业安全•自我发展•职业灵活性•晋升机会非直接薪酬（福利）直接薪酬社会性奖励•地位象征•表扬与肯定•喜欢的任务•交朋友的机会生活福利•法律顾问•心理咨询•托儿所•托老所•内部优惠•商品•搬迁津贴•子女教育费个人福利•养老金•储蓄•辞退金•住房津贴•交通费•工作午餐•海外津贴•人寿保险有偿假期•培训•病假•事假•公休•节日假•工作间•休息•旅游工资•基本工资•计时工资•计件工资•职务工资奖金•超时奖•绩效奖•建议奖•特殊贡献奖•佣金•红利•职务奖•节约奖公共福利（法律规定的福利）•医疗保险•失业保险•养老保险•伤残保险金钱薪酬（经济的）薪酬的构成二、薪酬管理薪酬管理——企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。第一节薪酬管理概述正确理解薪酬管理的内涵需要把握以下几点：①薪酬管理是人力资源管理乃至企业管理的重要一环，其目的在于实现企业的经营战略目标，因而薪酬管理必须服从并服务于企业经营战略。②薪酬管理的直接目标在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能。③薪酬管理工作需要有科学、先进的管理理念做支撑；需要运用计划、组织、领导和控制等管理职能来开展工作；尤其需要随着组织和社会的发展，不断进行调整和变化。三、薪酬管理薪酬管理的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。第一节薪酬管理概述(一)薪酬管理的原则1.公平性外部公平性内部公平性个人公平性2.竞争性3.激励性4.经济性5.合法性二、薪酬管理工资优先与福利优先工龄优先与能力优先需要优先与成本优先业绩优先与表现优先报酬管理六政策物质优先与精神优先公开化与隐蔽化(二)薪酬管理的政策二、薪酬管理序号政策含义1业绩优先与表现优先根据员工业绩的优劣来支付报酬；根据员工努力与否来支付报酬2工龄优先与能力优先工龄在报酬系统中的权重比能力大，则称之为工龄优先3工资优先与福利优先工资优厚，而福利较差的称之为工资优先；福利相当好，而工资一般的称之为福利优先4需要优先与成本优先企业制定报酬系统时，主要考虑企业的需要，而忽视成本控制的称之为需要优先。反之，如果主要考虑成本控制，而忽视企业需要的称之为成本优先5物质优先与精神优先报酬中强调金钱报酬，而忽视非金钱奖励的称之为物质优先，报酬系统中较重视非金钱奖励，不强调金钱报酬称之为精神优先6公开化与隐蔽化员工之间相互知道报酬多少的称之为公开化；员工之间不提倡相互了解报酬多少的称之为隐蔽化续表1．法规政策——最低工资的规定所得税比例安全卫生规定职工的特殊保护退休、养老、医疗保险2．当地的经济发展状况3．劳动力市场4．行业行情5．企业所有制6．当地生活指数三、影响薪酬酬管理的因素(一)影响薪酬管理的外部因素三、影响薪酬酬管理的因素1、企业的经营战略与政策2、企业的生命周期创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业平均工资水平，促进员工安心、敬业。故工资等级差距不宜过大。成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。当企业盈利较多时，可普加工资；盈利较差时，可削减工资。3、企业的经营状况和财务实力4、企业的管理哲学和文化(二)企业内部因素员工所处的职位员工的绩效表现员工的资历员工的需求偏好三、影响薪酬酬管理的因素(三)影响薪酬管理的员工个人因素决定员工薪酬的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位技术和培训水平工作条件年龄和工龄地区和行业工资水平企业工资支付水平企业的薪酬策略工会的力量产品的需求弹性劳动力市场供求状况生活费用和物价水平三、薪酬管理的发展动态1、以个人为基础的薪酬体系逐渐盛行一种以个人技术、知识和能力为基础的薪酬模式，与传统的以职位为基础的薪酬模式不同，强调员工的个人能力，而且，只有确定员工达到能力标准时，才能对其提供薪酬。2.宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”，意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬”管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。四、薪酬管理的发展动态五、薪酬体系的发展趋势3.企业在薪酬设计上要考虑：（1）现实的激励；（2）要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。4.人工成本的绝对值在提高，相对值要下降。5.薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。第二节薪酬制度（一）企业付酬原则与策略的拟定这是企业文化的一部分内容，对以后诸环节起到前提和重要的指导作用。它包括：对员工本性的认识对员工总体价值的评价对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计（二）工作分析与岗位设计一、薪酬制度制定的基本过程（三）岗位评价要以必要的精确性、以具体的金额来表示每一工作职务对企业的相对价值。它是通过采用一整套标准化，系统化的评价指标体系，对组织内部各职位的价值进行评价，得到各职位的评价点值，该评价点值就可以作为该职位薪酬水平的主要依据。（四）工资结构设计所谓工资结构，是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。第二节薪酬制度一、薪酬制度制定的基本过程（五）外界工资状况调查及数据分析就其他雇主为类似职位所支付的工资情况做一次薪水调查（确保外部公平性）。薪酬调查的程序第二节薪酬制度确定需要调查职位确定调查范围对象确定调查内容项目展开调查分析结果一、薪酬制度制定的基本过程(六)工资分级和定薪企业根据起确定的工资结构线，将众多类型的职务工资归并组合成若干等级系列。薪酬调查的程序薪酬等级类型分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提高。——成熟、等级型企业宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调整而提高。——不成熟、业务灵活性企业（宽带工资）A级B级C级D级E级宽带A宽带B岗位级别年薪宽带薪酬的优点：绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效；能引导员工重视技能的增长和能力的提升；有利于企业内部职位的轮换；能密切配合市场供求的变化。宽带薪酬的弊端：晋升困难稳定感差绩效要求高人工成本难于控制宽带薪酬的适用范围：技术型、创新型企业。如IT高科技企业等（七）工资制度的控制与调整工资应随企业效益的变动而增减应根据生活指数的变化而调整要根据国家法律法规政策的改变而调整要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。薪酬调查的程序二、岗位评价方法1.排列法简单排列法配对比较排列法2.套级法3.因素比较法4.点数法（评分法）第二节薪酬制度设计1.排列法（1）简单排列法把全企业的所有工作按其重要性顺序直线排列，从最重要至最不重要，编排一个薪金结构。二、职务评价方法（2）配对比较排列法按各工作对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低优点：简单、便宜和快捷缺点：过于主观和笼统1.排列法2.套级法（分类法）它按照一定的标准将职位归入事先确定的等级中的评价方法。在使用该方法时，其具体步骤如下：薪酬管理人员应首先确定职位等级数量。组织内职位数量越多，职位种类越复杂，职位等级相应的越多。确定付酬因素。根据每个职位的职位说明书，并对照职位等级定义，将职位归入与等级定义相同的或最为类似的等级中去。二、职务评价方法3.因素比较法根据工作说明书收集岗位评价的相关信息确定薪酬评价要素选择15-25个关键基准岗位根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率（赋予每个要素在确定归纳岗位工资水平时的权重）根据工资率将关键岗位排序根据排序结果选出不便于利用的关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级薪酬评价要素劳动责任——操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录责任、监督责任劳动技能——后天工作经验及解决问题能力，以及身体协调能力劳动心理先天的心理特征后天的基础教育和专业知识劳动强度——工作对体力上的要求劳动环境——工作环境、工作危险性等3.因素比较法基准岗位（Benchmarkjobs）一般要求基准岗位具有下述特征：工作内容是大家是熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的。是很多不同的雇员都从事的工作。代表公司被评价的一系列工作。被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。3.因素比较法优点：合理、客观。能较好地解决外部公平与内部公平问题缺点：复杂和费时、费力3.因素比较法4.点数法（评分法）将各因素以点数量化，然后根据不同岗位所获点数确定其工资。具体步骤：确定关键因素确定关键因素内的子因素确定每个子因素的等级具体规定每一等级的标准规定每一子因素的权重计算出每一岗位的点数确定点距、级距、级范围和最低工资画出工资结构图例：经调研，某企业有关资料如下表，试用点排列法确定该企业的工资结构。关键因素子因素权重1级2级3级4级5级一、技能1．教育程度1515304560752．经验20204060801003．知识101020304050二、努力4．生理要求1010203040505.心理要求151530456075三、责任6．对设备和过程的55101520257．对材料和产品的55101520258．对他人安全的1010203040509.对他人工作的101020304050四、工作条件10．工作场所条件10102030405011．危险性5510152025总点数115115230345460575子因素搬运工电脑工程师等级点数等级点数1．教育程度1155752．经验1204803．知识1105504．生理要求5502205.心理要求1154606．对设备和过程的2105257．对材料和产品的210158．对他人安全的1101109.对他人工作的11011010．工作场所条件44011011．危险性420210总点数210355两种岗位的点数确定：1.最低工资——600元2.点距——相邻工资标准的岗位点数差，253.级距——相邻工资标准差的%，20%4.级范围——本岗位中最低最高工资差%，25%利用点数法制定工资结构的示例600900750720点距级距级范围7509001080864129610371555124418661493224017922150268832252580309638703715464355734458668853508025642096307704924411555138661109332540050