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国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理人员论文（国家职业资格二级）论文题目：江苏恒神纤维材料有限公司薪酬现状分析及其对策研究姓名：身份证号：准考证号：所在省市：江苏省镇江所在单位：—1—江苏恒神纤维材料有限公司薪酬现状分析及其对策研究（姓名）（公司名称）摘要：企业薪酬管理的根本目的在于最大限度地激发员工的积极性、创造性，使企业和员工实现双赢。但我国有些企业在实际操作过程中，由于本身的某些局限性导致了事与愿违，不能很好地发挥薪酬的激励作用。本文以恒神公司为例，剖析了部分民营企业原有薪酬制度的主要弊端及存在的主要问题，并就如何解决此类问题作了积极探讨，提出了一些有建设性的应对策略和解决方案，以供参考。1公司概况1.1公司简介江苏恒神纤维材料有限公司（以下简称恒神公司）成立于2007年8月，总投资15亿元。是从事碳纤维及其复合材料科研开发、销售、服务为一体的高新技术企业。公司PAN基碳纤维项目已被国家发改委作为示范工程列入国家高新技术产业发展规划，现为镇江市和丹阳市重点工程项目。公司下设碳纤维事业部、工程研究中心、复合材料事业部。碳纤维事业部将建设成为中国规模最大、品种最全的碳纤维生产基地；工程研究中心将在目前省级研究中心的基础上成为国家级碳纤维工程研究院并建立中国碳纤维博士后工作站，使之成为世界研究开发碳纤维及其复合材料的开发中心之一；复合材料事业部将以自主拥有的专利建成3—5个复合材料合资子公司。恒神公司是国内一个崭新的生产开发企业，以自主的知识产权和特色的经营模式构建了“恒神”的核心竞争力。公司的目标：打造一流的碳纤维生产基地，为客户提供有国际品质和竞争力的碳纤维产品。1.2公司薪酬福利制度介绍—2—表一：公司现有人员结构表表一公司人员结构表内容、项目08年底占总人数的比例％备注人员数量情况总人数268其中行政管理人员5620.90%工程研发人员5119.03%生产操作人员14654.48%销售人员155.59%性别构成男性20777.24%女性6l22.76%学历情况硕士研究生及以上165.97%本科12345.90%大专9736.19%中专及以下3211.94%职称情况高工51.87%工程师155.60%助工259.33%技术员3011.19%年龄情况30岁以下18167.53%30岁～39岁6925.75%40岁一49岁155.60%50岁一59岁31.12%—3—从表一可以看出，公司拥有一支学历层次高并且非常年轻化的员工队伍。如果企业有很好的薪酬政策，公司是非常有希望实现战略目标的。表二：公司部分人员薪酬幅度范围岗位名称定编人数（人）薪酬幅度范围（元）备注董事长115000---20000副总经理35000---15000财务部部长15000财务部会计41200---3000办公室主任13000行政后勤人员25800---1500采购部部长12000采购员31200---2000人力资源部部长12500人事专员21200---1800生产部部长14000生产部副部长22500---3000车间主任62000-3500技术研发部长19000技术研发副部长23000---6000技术员202000---8000销售部部长15000---8000底薪+提成销售片区经理42000---4000底薪+提成公司没有形成统一的薪酬架构，没有形成结构上的平衡，一人一薪，甚至相同的岗位换人就换薪，主观因素较大。因此变数较多，不利于员工队伍的稳定和公司的长远发展。2公司原有薪酬制度的主要弊端和问题2.1薪酬政策缺乏应有的公平，不能很好的为企业战略目标服务。恒神公司由于脱胎于有15年历史的民营企业，所以在制定薪酬政策时，基本上是跟着感觉走。公司老总并没有对市场的一般薪酬水—4—平进行过市场调查，对其他企业尤其是竞争性企业的薪酬水平也不作相应地了解，所以对员工的工资和奖金的发放的多少，往往也是老总们“拍脑袋”的决策，随意性很大。例如：工资发放的主要依据企业在招人的时候，老板和应聘者谈的情况，往往是一锤定音，进公司后便不再更改，而且公司没有一个统一的工资架构作为参考，所以就造成了同工不同酬的现象，这样就为以后内部薪酬的不公平埋下了隐患：有些人因为很健谈，在应聘时很会讨好老板，工资就定得很高，但在实际工作中却发挥不了多大的作用；但有些人工作勤勤恳恳、任劳任怨，但由于他不会说，所以干得再好再多，工资也很一般。所以当工作勤恳的人获悉自己比夸夸其谈的人的报酬低很多的时候，就极大地挫伤了工作积极性，要么选择离开，要么也在企业里混日子。整个组织的工作绩效就可想而知了。奖金的发放就更是如此，奖金发放的标准不明确，发放的时间不固定，没有与工作绩效挂钩，而是根据老板的好恶，随心所欲，想怎么发就怎么发，根本谈不上激励效用。公司老板也非常头疼，自己的钱花出去了，但没有达到预期效果，甚至还起反作用。这种原始的工作方法带有很强的主观性，违背了薪酬管理的公平原则，最大的危害在于虽然无形中提高企业的人力成本却达不到应有的效果。公司的战略目标是三年内打造一流的碳纤维生产基地，为客户提供具有国际品质和竞争力的碳纤维产品并争取五年内上市。公司的战略目标定得很高，但现有的薪酬体制或者根本不能称为体制却不能很好地为公司战略目标服务。2.2薪酬政策缺乏激励机制，不能充分调动员工的积极性据美国哈佛大学一位教授的研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的素质只能发挥20%——30%，但在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥潜力的80%——90%。激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。但恒神公司在设计薪酬的时候，违背了该项原则，缺乏应有的激励机制，员工的积极性就很难调动。如有的采购员和采购部长的工资待遇竟然一样，就不能调动采购部长的工作积极性，同时，该采购员也不—5—会服从部长的某些工作任务安排，这就给以后的管理工作带来非常大的难度。按照企业组织机构的设置，财务部、办公室、人力资源部、采购部、生产技术部等都市公司的平行部门，但这些部门负责人的工资却相差很多，从2000元到5000元不等。部门之间有差距是正常现象，但相差数倍就有问题。各平行部门在公司老总心目中的地位不同，使得部门之间的有效沟通有很大障碍。2.3薪酬政策的制定忽视非物质激励的重要性随着经济全球化的进一步发展，人才已经成为各个企业争夺的焦点。今后一段时期内，人力资本要素应成为决定企业竞争成败的关键因素。但是我国大多数企业包括恒神公司却不重视人力资本，企业和人才建立合同关系时，除了工资福利等这些外在薪酬硬手段外，激励机制比较单一，严重挫伤了员工的积极性。3主要应对策略3.1构建“对内公平，对外有竞争力”的薪酬体系所谓“对内公平”的薪酬体系，就是承认企业内部的不同职位的所得时不同的。在市场经济的条件下，薪酬公平不公平主要取决于两个因素：一是不同职位在劳动力市场上的供求关系。二是企业中不同职位对创造价值的直接程度。一般的说，责任大风险高和能力要求高的职位在市场上会相对稀缺，反之，则相对容易得到。因此，企业当地劳动市场上各种职位的价格才是企业内部各种职位薪酬水平的客观参照。脱离当地劳动力市场，仅在企业内部简单的横向比较，是无法得出公正的结论的，反而容易造成企业内部事实上的不公平。在企业的很多职位中，有些要直接承担责任，有些是间接的，有些只是起辅助支持作用。因此，他们所得的报酬应该要有所差别。同时也要能根据公司的的各个发展阶段的战略重点制定出相对平衡的工资架构，各个相似职位和岗位间的幅度应控制在一定的范围内。使企业中的绝大部分员工都能在公司规定的框架内再结合个人的特点进行浮动。所谓“对外有竞争力”，是指企业所付的薪酬整体上在当地和本行业市场上处于较高的水平。这种高定位的结果，使得本企业对人才更具有吸引力，应而更容易招聘和保留人才。“对内公平，对外有竞争力”的薪酬体系建设是相辅相成的两个—6—方面。仅仅实现企业内部职位薪酬的相对公平，而对外整体缺乏竞争力，对企业加强激励并无多大帮助；反之，假如企业的薪酬对外竞争力很强，但在内部缺乏应有的公平，就会导致企业虽然付出很多，但效益却不好。只有兼顾两个方面，才可能取得成效。那么如何才能建立这样的薪酬体系呢？首先，要了解企业所处市场的薪酬状况，明确企业在同行业的薪酬市场定位。其次，结合当前的战略目标，建立自己的薪酬福利体系。企业要决定在不同的发展阶段，其薪酬福利应向哪些职位倾斜，使这些薪酬水平处于比较高的市场分位，从而实现对外的竞争力。第三，薪酬改革可以考虑逐步到位，并根据企业内外部环境的变化不断做出调整。3.2采取灵活多样的分配方式，充分调动员工的积极性根据公司的状况，可以在薪酬总额一定的情况下，对各类不同的人员实行工资结构的细分。大致可分位这样几类（1）对经营管理人员试行岗位绩效工资制。岗位绩效工资制主要包括岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分，比例掌握在5：4：1左右。通过这样的划分，以绩效为导向，用实际业绩来衡量每个人的贡献程度，就能有效避免主观因素引起的考评误差。（2）对简单通用的劳动岗位试行与劳动力市场价位接轨的岗位工资制。（3）对营销人员试行“底薪+提成奖励”的工资分配制度。（4）对技术人员试行产品研发成果与薪酬挂钩的岗位项目工资制。（5）生产操作人员试行定额计件加计时工资制，员工的工资水平和产量、质量挂钩。通过这些灵活多样的分配形式，使企业在人才竞争中处于优势地位，吸引人才，留住人才，促进企业长足发展。通过薪酬分配制度改革，强化了员工的效益观念和对企业的关系度，促进了职工竞争上岗和岗上竞争意识的提高，使恒神公司建立了一支凝聚力较强的员工队伍，形成了奋发向上的企业文化和良好的竞争氛围。3.3重视人力资源管理中非物质因素的激励从恒神公司的薪酬制度我们可以看到，该公司只注重企业的“外在薪酬”，而忽略了企业的“内在薪酬”。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是包括恒神公司在内的中小型民营企业薪酬制度—7—改革的一项重要内容。近年来，人力资源管理中非物质因素的激励越来越受到企业的重视，在一些企业中试行取得了较好的效果。我们发现有这样一种现象，在一些企业中，支付的薪酬并不是最高的，但同样吸引了最优秀的员工。那是因为企业的文化、名气、员工的发展机会，包括企业的经营业绩等因素也会促使员工乐于加入薪酬并非最高的企业。所以，非物质因素也是吸引人才和发挥人才优势的重要因素。那么企业要做哪些工作才能使非物质因素的激励达到效用的最大化呢？概括起来主要应做到以下几个方面：（1）加大培训力度，努力建构学习型组织。凡是成功的企业，无一不重视员工的培训。美国的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。就恒神公司来说，员工的学历层次高，年轻化，有朝气，应充分利用现有优势，努力创造学习的氛围，并鼓励学以致用，将科学技术转化为生产力，满足企业长远的发展需要。（2）营造良好的企业文化。企业文化建设是公司软实力的重要组成部分，只有高度重视企业文化建设，民营企业才能真正成长、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。良好的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心，要在企业营造一种“理解人、关心人”的氛围，具体体现在要切实关心每一位员工，及时掌握员工的思想动态，努力与员工沟通感情，力争建立一种彼此信任支持爱护的关系。增强员工的认同感、归属感和责任心，让他们毫无怨言地努力奉献，提高企业的整体战斗力，形成一种良性循环，带动企业不断向前发展。当然，企业文化建设伴随着公司的整个发展历程，也不是一朝一夕就能建设好的。企业应有长远发展思想，不能急功近利，让员工在潜移默化中受到熏陶。（3）情感关注。公司的老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，使员工能够更好的理解公司的发展战略。有些企业的工程技术人员进公司已经有一年的时间，却不知道董事长总经理长成啥样。有些基层工作人员很难见到高层领导，在管理上形成了真空带。久而—8—久之，人与人之间缺乏必要的沟通，产生了隔阂，企业的离心力增大。根据马斯洛的需要