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1薪酬福利管理内容脉络薪酬福利管理薪酬管理福利管理构成内容法令福利企业福利岗位评价，薪酬调查，薪酬制度的制定与调整薪酬等级，薪酬计划,薪酬结构,人工成本测算助师师级师级助师师级2薪酬的概念•薪酬是劳动所得，是货币报酬和实物报酬的总和•主要形式：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等•本质是交换或交易，必须服从市场交换规律•薪酬是企业给予员工报酬的一种形式•工资是使用最为普遍的一个薪酬的概念•影响员工薪酬水平的主要因素–个人水平：职务、绩效、技术水平、工龄等–整体水平：外部－生活费用与物价水平、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品需求弹性；外部－企业工资支付能力、企业薪酬策略、工会的力量助师P244师级P1673薪酬管理的概念•薪酬管理的目的•薪酬管理与企业发展是相辅相成•薪酬管理具有周期性•薪酬管理的原则–对外具有竞争力（等于或高于市场一般水平）–对内具有公正性（支付员工工作价值的薪酬）–对员工具有激励性（拉开薪酬距离）–（薪酬成本控制）助师P244师级P1674制定薪酬管理原则的工作程序•薪酬调查。这是第一步，了解市场的25%、50%、75%和90%点处的薪酬水平•岗位分析与评价•了解劳动力需求关系•了解竞争对手的人工成本•了解企业战略•了解企业的价值观•了解企业财力状况。保证企业财力能支付是前提•了解企业生产经营特点和员工特点•制定薪酬管理原则助师P2415[助师]薪酬管理的主要内容•工资总额管理–工资总额的构成包括6部分,不包括保险、劳保、福利等费用–按国家规定管理,企业不能随意更改–确定方法:工资总额/销售额,盈亏平衡点,工资总额/附加值•内部员工薪酬水平管理–实现价值交换，体现对内公平–正确做法:贡献大者,回报多•确定内部的薪酬制度–包括工资结构、支付形式的管理•日常薪酬管理工作–包括薪酬的调查、统计、计划、调整等助师P2436[管理师]薪酬管理的内容•岗位评价与薪酬等级•薪酬调查•薪酬计划•薪酬结构•薪酬制度的制定•薪酬制度的调整•人工成本核算师级P1677岗位评价与薪酬等级讲授内容•岗位评价概述•岗位评价的工作程序•岗位评价的方法•薪酬等级及薪酬等级划分的工作程序•岗位评价的功能8岗位评价概述•岗位评价的概念–对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价–对岗位价值的判断;对象是岗位;基础是岗位分析•岗位评价的目的–确定岗位重要程度和工作人员符合岗位要求的程度，为改进管理和合理确定薪酬提供依据–岗位评价的结果应适时修改•岗位评价的原则–针对岗位，不是岗位上的员工；让员工参与，以便认同岗位评价结果；结果应公开助师P259师级P1779岗位评价的工作程序•进行岗位分析形成岗位说明书（P177）–分析内容：任务、责任、隶属关系、工作条件、工作环境、任职资格条件等–结果：岗位规范、工作说明书等–岗位分析信息的主要内容：6W1H–信息收集者：分析人员、任职者、上级主管–收集信息的方法：观察、面谈、典型事例等方法•确定基准岗位和薪酬相关因素(由评价小组完成)•选择岗位评价方法进行岗位评价–岗位排列法，岗位分类法，要素比较法，要素计点法助师P255师级P16810基准岗位和薪酬要素•如何确定基准岗位–基准岗位满足的条件：广泛分布于现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系得到广泛的认同；能代表岗位所包含的职能特性和要求–数量：一般为总岗位个数的10-15%–程序：基层（班组）报，评定小组定•薪酬要素（岗位评价因素）–劳动管理：劳动的责任、技能、心理、强度、环境–美国电气协会：技能、体能、责任、工作条件11评价方法：岗位排列法•评价思路：先将岗位排序，再根据财力给各个岗位赋值•特点：先排序，后定等•适用于岗位少的小型企业•缺点：主观判断性强，不精确•方法–定限排列法–成对排列法助师P255师级P16812成对排列法示例•步骤1：画1张两维的表•步骤2：两两比较（难：2；平：1；不难：0）岗位ABCDEF总额A212229B000101C120014D022127E012126F02100313成对排列法示例•步骤3：根据总分排列出工作难度等级难度判断得分岗位名称岗位等级9A67D56E44C33F21B114成对排列法示例•步骤4：将所有测评人员意见加总求平均值，依据平均值确定岗位等级序列岗位ABCDEF评委甲914763评委乙8256--4评委丙735654数值和24614191110评委数333323平均值824.676.335.53.33等级排序16423515岗位分类法•定薪思路：先将岗位分类，再划等赋值•岗位分类法的工作程序•特点：先定等，后归类•此法需要有工作说明书和岗位等级说明•与排列法不同的是：强调的是工作类别的差异，而不是单个工作的差异•适用:岗位差异明显;公共部门和大企业的管理岗位•优点:简单明了,可避免出现明显的判断失误•缺点:等级说明过于一般化,易引起争议助师P256师级P16916要素比较法•定薪思路：先分解比较要素，确定要素赋值标准，再将各岗位与参照标准比较，得出各岗位要素的赋值，最后将各要素的赋值相加•应用最不普遍•要素比较法的工作程序–获取岗位信息–确定薪酬要素(心理、身体、技术、职责、工作条件)–选择关键基准岗位–根据薪酬要素将关键岗位排序–根据薪酬要素确定各岗位的工资率(要素权重,由评价组定)–根据工资率将关键岗位排序–根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位(若两者差距太大,不能作为关键岗位使用)–确定岗位薪酬等级(所有关键岗位依据薪酬要素分别确定)–使用岗位比较等级(依照要素将其它岗位同关键岗位比较)助师P256师级P16917要素比较法举例元/小时技能努力责任工作条件12345678910111213141516岗位1岗位2岗位4岗位3(岗位x）岗位1岗位2岗位4岗位3(岗位x)岗位l(岗位x)岗位3岗位2岗位4岗位3岗位4岗位2(岗位x)岗位1每小时工资岗位14+2+3+10=19岗位25+3+10+5=23岗位316+6+8+1=31岗位413+4+13+2=3218要素计点法•定薪思路：先分解要素，确定要素的权重及等级标准，再确定岗位点数，最后按点计值•企业中最常用的岗位评价方法•操作步骤–确定要评价的岗位系列(不同系列不同方案)–搜集岗位信息(包括分析、制定岗位说明书等)–选择薪酬要素(不同岗位系列薪酬要素不同)–界定薪酬要素(通常由人力专家做)–确定要素等级(将最末一级子要素分等)–确定要素的相对价值，即确定每个要素权重–确定各要素及各要素等级的点值(总点数乘权重得此子要素最高等级的点数,再以等差形式确定其余等级点数)–编写岗位评价指导手册助师P257师级P17419关键因素子因素权重1级2级3级4级5级搬运工等级点数技能教育程度141428425670114经验2222446688110122知识141428425670114努力生理因素101020304050550心理因素551015202515责任对设备和过程的5510152025210对材料和产品的5510152025210对他人安全的551015202515对他人工作的551015202515工作条件工作场所条件101020304050440危险性5510152025420总计500195点数计算表20薪酬等级划分•为薪酬管理方便,往往将岗位评价结果接近的岗位定为一个等级,从而划分出若干岗位等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应•薪酬等级类型–分层式:等级多,员工薪酬随级别升而提高；在成熟的、等级型企业中常用–宽泛式:等级少,员工薪酬随纵升横调而提高；在不成熟、业务灵活性强的企业中常见•薪酬等级划分的工作程序(师P176)–决定岗位是否分系列划分薪酬等级•不分系列：结果对接；分系列：直接排–划分薪酬等级:评价点数相近分为一个等级助师P259师级P20021岗位评价与薪酬等级的关系•岗位评价结果的形式–分值:要素计点法–等级:岗位分类法–排序:岗位排列法•岗位与薪酬对应关系–直线–曲线助师P259师级P18022岗位评价的功能•在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平,从而符合所在地区的平均水平•在企业内确定工作岗位之间的薪酬差距及相对价值•使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性师级P17723薪酬等级600750顶薪点起薪点点距中位点薪酬幅度=顶-起规律：不同等级幅度拉宽；同一等级之间薪酬差距加大薪酬幅度范围（薪幅百分率）25%等级重叠度（一般规律，新理念）720900级差（20%）123456相关概念档次24相关结论•级差可为绝对额，也可为级差百分比或等级系数•薪酬幅度：随着企业结构的扁平化，岗位等级数目减少，每个级别薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬差距加大•顶薪点＝起薪点（1＋薪酬幅度）中位点＝(顶薪点＋起薪点)/2•重叠度一般规律：重叠度越大，激励作用越大•重叠度新理念：低级别小重叠，高级别大重叠25薪酬调查•薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面(助师只讲薪酬市场调查)•薪酬调查的作用(了解)–市场：市场水平及动态；做到外部公平–满意度：评价及期望；分配公平性看法师级P18926薪酬市场调查工作程序•确定调查目的•确定调查范围–确定调查企业：遵循可比原则–确定调查岗位：遵循可比原则–确定调查的数据：内容包括被调查企业和被调查岗位的基本情况、调查的项目等–确定调查的时间：起始和截止时间•选择调查的方式–企业间相互调查,委托调查,调查公开信息(前三种适用简单岗位调查),调查问卷(约20-25%的企业用之)•统计分析调查数据–数据排列(四分位数)，频率分析，回归分析，制图•提交调查报告助师P260师级P18127薪酬满意度调查工作程序•对象：企业内部所有员工•方式：常用调查问卷•内容：薪酬水平、薪酬结构等•分析：可进行频率分析、排序分析、相关分析等师级P18728岗位分析评价等与薪酬管理的关系师级P189公平性外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）个人公平（绩效薪酬）市场调查岗位分析绩效考核29制定薪酬计划的工作程序•通过市场调查,了解市场上相应岗位的总体薪酬水平•依据企业财力和人力资源策略,确定企业的薪酬水平•通过人力资源规划，了解岗位人员数•依据前三步预测薪酬总额•确定薪酬总额。可用薪酬总额/销售收入的比值，也可用盈亏平衡点、薪酬总额/附加值等方法确定•各部分依据整体薪酬计划做出部门薪酬计划，报人事部门汇总•若部门计划与整体计划不一致，则调整•将确定的薪酬计划报企业领导批准师级P19130薪酬计划的方法和内容•制定薪酬计划的方法–从下而上：比较实际、灵活，可行行高，但不易控制总体的人工成本–从上而下：可以控制总体薪酬成本，但缺灵活性、多主观性、少积极性–企业通常采用两者相结合的办法•薪酬计划报告的内容(了解)–本年度企业薪酬总额及主要部门薪酬总额；人力资源规划；预测下年度企业薪酬总额、增长率、主要部门增长率等师级P19231薪酬结构•薪酬结构：构成项目、结构比例•一个合理的组合薪酬结构应是固定+浮动(P196图)–浮动工资：效益工资、业绩工资、奖金等•同一企业不同性质的员工，薪酬构成项目可不同–研究人员主要是能力工资；销售人员为提成工资•同一企业不同薪酬等级的员工薪酬构成项目可不同•不同性质的员工薪酬结构比例有所不同–销售人员浮动工资比例大，一般管理人员则小•不同薪酬等级的员工薪酬结构比例应有所不同–高管浮动工资比例大，操作员则小–能自己控制劳动绩效的，浮动工资比例可大些；否则就小些师级P19532各种薪酬结构•传统薪酬结构的特点、优缺点、适用企业–绩效导向：计件工资、销售提成工资、效益工资–工作导向：岗位工资、职务工资–能力导向：技术等级工资、职能工资–组合薪酬：岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资等，薪酬构成项目比例较均衡•新型薪酬结构–短期激励与长期激励相结合–P198图规律：层级越向上，基础薪酬比例越小，奖金比例越大，中长期激励部分比例越大师级P19633薪酬制度的设计程序•薪酬管理制度设计是一项系统工程，它以