1-现代职业化医院管理导论-周生来

现代职业化医院管理导论（创新管理、经营管理、基础管理）周生来Health-MBA一、管理概论（医院职业管理者的视野）对“管理”的几点认识（1）管理：从经验到科学；科学与艺术（2）管理理论适用于各类组织，适用于组织中各层次管理者；（3）管理技能与组织层级（3种技能，3个组织层级）；（4）管理者的天职是相同的，即“解决难题”；（5）所有管理者所追求的合理和共同的目标都是“盈余”；（6）管理与生产率息息相关。管理必须同时考虑效果和效率；（7）管理也是生产力，而且是最为重要的生产力；（8）管理者必备的管理要素（管理核心要素循环）（9）管理的最终目标是构建一个“公正、公平、效率”的社会。经验科学艺术（技术诀窍）医生医学医疗医疗、管理：科学为基础的实践艺术手术匠与医学家的区别？管理与医疗：管理技能与组织层级•概念和设计技能（conceptualanddesignskill)•人际关系沟通技能（humanskill)•技术技能（technicalskill)管理技能与管理层次关系示意图高层管理：医院院级领导中层管理：科室主任主管：主诊医师、护士长、班组长概念与设计技能人际关系技能技术技能U字型问题解决程序问题现象排列顺序问题分类找出原因行动方案假设方案修正评估测试鱼骨图练习案例：某企业销量下降销量下滑管理因素产品因素市场因素政策因素客户需求变动变化频繁性能不稳定奖罚不明管理者的目标•从本质上说，不管是企业或非企业组织，管理者所追求的合理和共同的目标都是盈余•管理者必须利用最少的时间、金钱、原料，让员工满意，并在此基础上实现组织目标。•利用有限的资源，尽可能的实现组织期望的目标Input-----Output-----Outcome(Resourceinvestment)(service)(Endeffect)EfficiencyImpactEffectivenessEfficiency=OP/IPEffectiveness=OC/IPImpact=OC/OPEffectiveness=EfficiencyxImpactEffective:ProducingtheresultthatwaswantedorintendedEfficient:Workingwell,quickly,andwithoutwastingtime,energy,oreffort.•生产率（productivity)•生产率=产出/投入（特定时间和质量水平）“提高生产率最大的机会在于知识性工作之中，特别是管理工作”——管理大师彼得.德鲁克理念理论方法（工具）实践总结（顶天）（立地）管理核心要素循环为达到组织（enterprise)的目标，对人力、物力、财力等资源作有效的运用目的对象方法为达到组织的目标对人力、物力、财力等资源作有效的运用管理的定义有效地运用各项资源，以适宜的管理方法，达成组织目标资源--管理对象1、人/人力资源管理2、时/时间管理3、地/区域市场—区位布局管理4、物/设备、工具、物资等事务管理5、钱/财务资产管理6、客/客户关系管理7、信/企业信息化—知识管理8、技/研究开发管理管理学新体系（一）理论管理学：主要研究管理学的内容，管理方法论，管理哲学及管理思想史。（二）职能管理学包括：管理要素——人、财、物、事、信息、时间管理功能——计划、指挥、协调、控制（计划、组织、人员配置、领导、控制）管理环节——产、供、销（医院的服务管理环节如何划分？）（三）变革管理学：变革管理学的核心在于创新。信息（information)与数据（data）Datarichinformationpoor!如何将数据转化为信息？如何管理信息？01010ⅠⅣ？？Ⅰ：既重要又紧急的事先做Ⅱ：重要不紧急的事Ⅲ：紧急不重要的事Ⅳ：既不重要又不紧急的事可不做如何管理时间？——紧急性与重要性重要性紧急性创新管理（体制创新、运行机制创新、观念更新）现代职业化医院管理系列讲座：《中国公立医院的创新发展》二、医院管理模式《现代职业化医院管理导论》传统性医院管理现代化医院管理：以人为本、效益、开放体系职业化医院管理：职业经理人经验性管理；医疗事务为主；学术、政府为导向现代职业化医院管理：科室管理（如何当好科主任）、院级管理基础管理（内部管理）、经营管理、创新管理现代职业化医院管理模式愿景、使命、文化发展战略经营管理市场营销服务经营资产经营资本经营财务管理信息管理公众关系人力资源绩效管理医疗管理后勤管理医院文化管理流程服务流程愿景、使命、价值观与战略目标Mission,vision,value,andstrategicobjectivesaretypesoforganizationalgoalsordesiredendresult.•Themissionattemptstocapturetheorganization’sdistinctivepurposeorreasonforbeing.•Thevisioniswhatthemanagers,employees,physicians,patients,andotherinterestedgroupswanttheorganizationtobewhenitisaccomplishingitspurposeormission-thehopeforthefuture.•Valuearetheprinciples(innovation,integrity,teamwork,andsoon)thatguidedecisionmakingandarehelddearbymembersoftheorganization.Theseareprinciplesthemanagersandemployeeswillnotcompromisewhiletheyachievethemissionandpursuethevision.VisionHopeoftheorganizationinthefutureKeyperformanceAreasMissionOrganization’sdistinctivenessandstakeholders’expectationsValuesUncompromisedguidingprinciplesoftheorganizationStrategicobjectivesThemissionisastatementofdistinctiveness,thevisionisahope,thevalueareguidingprinciple,keyperformanceareasmustbeaccomplishedforsuccess,andobjectivesarespecificquantitativedesiredendresult.•使命：组织存在（赖以生存）的原因我们是谁？我们为谁服务？我们怎样为人服务？•愿景：组织的（发展）意景；愿望；前景希望成为什么（hope)什么是组织愿景？•愿景必须有见识。你对这个世界分析越透彻，你的愿景就具有更高的见识。一个富于见识的愿景会反映出那些正影响、改变你所处的环境的变化趋势。•愿景必须有高度特异性，一个企业的愿景不可避免地反映这个企业的特性。对于一个伟大愿景来说，独特性以及与众不同是极其重要的。•一个愿景所定义的事物必须是那些不随市场的反复无常而不断变化的事物，必须是那些应对竞争但并不发生改变的事物，必须是那些不随着当前流行的趋势而变化的事物。为什么愿景很重要？•愿景可以团结人；•愿景可以激励人；•愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵；•愿景是可用于竞争的有力武器；•愿景能够建立起一个共同体。成功愿景的特征：清晰（Clear）、持久（Consistent）、独特（Unique）、服务（Serving）愿景的四根支柱：热情清持独服晰久特务好奇心历史因素地理因素案例：麦当劳公司的愿景我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”的业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。美国默克公司愿景：本公司是为社会提供卓越的产品和服务——创新和解决问题，以提高生活质量和满足顾客要求，为员工提供有意义的工作和个人发展机会，为投资者提供可观的回报。我们经营的目的是提高全人类的生活水平。致力于以最高道德标准和诚信原则行事。努力追求最高科技水平，以促进人类和动物的健康。我们追求利润，但都是我们满足顾客需要和有益人类的工作中获得。要在竞争中不断超越自我并满足社会和顾客的需求，必须依靠诚信、知识、想像力、技能、多元化和员工协作。我们努力创造一种互相尊重、互相鼓励、团队合作的环境。现代职业化医院管理系列讲座：《医院战略管理》经营管理效率管理成本管理质量管理人性管理知识管理创新管理文化管理战略管理第一阶段第二阶段第三阶段管理“九段”位能人型管理机制型管理文化型管理小型医院中型医院大型医院医院发展阶段与医院管理模式三、现代职业化医院管理模式（经营管理与基础管理）现代职业化医院管理模式愿景、使命、文化发展战略经营管理市场营销服务经营资产经营资本经营财务管理信息管理公众关系人力资源绩效管理医疗管理后勤管理医院文化管理流程服务流程1、管理与经营•管理（管辖、治理）：是指管理者依照某些原则、程序、方法和手段，对有关的人和事进行计划、组织、领导和控制，使得群体活动达到预期目标的一系列活动的总称。•经营：经济地运营。经营的具体内容包括对市场的研究预测、企业的战略制订、企业的战术策划以及为实现这一切企业目标的组织指挥。•经营的定义是“经济地运营”。“经济”的对立面是“不经济“，其内涵是追求最大的投入产出比；运营的内涵是流动组合。•美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。经营是从市场出发的创新决策。•经营解决的是企业的方向问题、市场问题、战略问题；企业内部协调开展资产重组，实现资本最大增值的根本性问题；•管理解决的则是企业的效率问题、战术问题、企业内部的问题。•管理是集体劳动的产物；经营是商品经济、市场经济的产物。对企业来说，经营是龙头，管理是基础。•狭义的管理属于组织内的决策层、管理层、执行层与操作层的分层次的管辖、治理工作。•广义的管理指经营管理，包括经营与内部基础管理两大部分。经营事例：•《一磅铜能卖多少钱？》•35美分35美元3500美元350万美元（1946年）（1966年）（1974年）经营胜于管理•经营能为企业带来经济效益，正确的经营战略可以通过新产品开发和新市场开拓而给企业挣钱；•管理也能为企业带来经济效益，成本管理、质量管理等都能提高效率而给企业省钱。•经营管理：开源与节流。•百姓曰：钱是挣出来的，不是省出来的，挣钱比省钱更重要。医院经营管理问题四无组织小农文化无明确工作目标龙头文化无明确工作程序山头文化无明确工作标准鸡头文化无明确工作计划地头文化随意管理四拍现象随意的管理模式拍脑袋决策随意的营销策略拍胸脯表态随意的对策研究拍桌子骂娘随意的分配方法拍屁股走人经营包括：•1.商品经营：商品的开发、生产和流通•2.资产经营：生产要素等的流动和重组•3.资本经营：产权的流动和重组•4.市场营销：发现、创造、巩固市场•5.成本核算与绩效管理•6.财务管理：财务会计与管理会计2、管理者与经营者•经营者：董事长、总经理、厂长、院长（第一把手）•管理者：总工程师、总会计师、中层干部、副经理、副院长企业的第一把手（经营者、法人代表）必须是经营专家，而不仅仅是个管理专家。“第一把手主管财务，第二把手主管营销，第三把手主管生产”。•第一把手：董事长，精通融资、投资之道。资本经营的经营专家。•第二把手：总经理，商品经营专家与企业内的生产要素重组的资产经营专家。•第三把手：常务副总经理，管理专家，主抓企业内部的生产管理。3、领导与管理领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥和协调社会组织、统一意志和统一行动的规范力、引导力和驱动力。“领导”：率领、引导（统御）多义