QJSZ薪酬管理体系报告

QJSZ薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告目录一．薪酬体系现状与设计思路二．薪酬策略制定三．岗位序列及岗位等级划分四．薪酬水平设计五．薪酬结构设计六．薪酬体系套改及调整建议第2页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告目录一．薪酬体系现状与设计思路二．薪酬策略制定三．岗位序列及岗位等级划分四．薪酬水平设计五．薪酬结构设计六．薪酬体系套改及调整建议第3页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告薪酬体系目前QJSZ还无明确的薪酬整体策略，薪酬水平与公司的愿景不相匹配公司目前薪酬策略的选择对公司核心骨干岗位关注不足，导致“高的不高，低的不低”，薪酬倒挂现象比较明显基本工资与绩效工资是QJSZ薪酬结构的主要组成部分，公司目前基本工资与绩效工资的比例基本符合QJSZ的发展要求，但是没有针对不同序列岗位设计差异性薪酬结构，难以满足不同性质岗位对薪酬结构的需求目前QJSZ薪酬水平的三大公平缺乏体系基础得不到员工认同，存在在内外不公平现象薪酬水平对内不能明显体现岗位价值差异，对外缺乏市场导向，对个人激励效果不理想目前QJSZ的薪酬管理机制不规范，还没有正式发文的薪酬管理制度，定薪、调薪、发放的依据、流程和要求也都不明确薪酬策略不匹配薪酬公平性失衡薪酬结构不合理薪酬机制不规范通过前期管理诊断，发现尽管QJSZ薪酬体系正在不断的完善中，但在以下方面还略有不足第4页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告项目组根据QJSZ的发展战略，以三大付薪理念为依据，以三大组织特征为付薪立足点，以三大公平为付薪原则，以岗位评估、序列管理、薪酬管理为方法，系统设计符合公司实际的薪酬方案吸引市场优秀人才、激励现有核心人才、稳定基础通用人才、淘汰内部落后人员，创建内部市场化的人才竞争机制，打造适应战略发展的人才梯队，驱动QJSZ战略目标的实现岗位评估序列管理薪酬管理绩效管理管理方法终极目标123外部竞争内部公平个人激励三大公平原则12合资背景市场化三大组织特征3技术核心123为能付薪为岗付薪为绩付薪三大付薪理念第5页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告薪酬体系为岗位付薪(Position)为能力付薪(Person)为业绩付薪(Performance)多劳多得，优劳优得鼓励企业所提倡的行为体现岗位对企业效益的贡献大小体现不同人员能力、经验的差异3P理念：为什么付薪：基于QJSZ所属行业特点、发展阶段及上海地区劳动力市场竞争情况以岗位、能力及业绩作为付薪依据第6页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告如何付薪：本次项目方案设计一方面要考虑到QJSZ的市场化趋势，另一方面要考虑到QJSZ所处行业环境对公司技术与人才的影响及要求市场化QJSZ“一体两翼”战略方针的启动，六大产品方向的明确以及组织结构的调整，旨在适应市场化需求，提高市场化水平与市场竞争能力，因此，QJSZ的薪酬激励体系设计需要考虑到市场化需求以及外部市场的竞争环境影响因素；合资背景QJSZ有着合资性质企业背景，而目前上海市信息投资股份有限公司为QJSZ主要控股公司，薪酬体系的设计和调整要充分考虑其薪酬背景以及内部的历史遗留问题和人员的稳定性等问题；技术核心作为高科技含量、知识密集型企业，技术与人才是公司快速、平稳发展的基础，因此QJSZ的未来需要全面、平衡的发展，对专业化技术及管理人员有较高需求，需要建立与市场化对接的激励机制吸引并保留关键性业务及专业性人才。第7页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告123外部竞争性内部公平性个人激励性付多少薪：薪酬体系的设计是一个内外平衡的过程，对外要具有一定的竞争性，对内要具备公平性及激励性企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业内部各岗位的薪酬应该与岗位重要性（即岗位价值）相匹配同一岗位不同员工的薪酬应该与该员工的能力和业绩表现相匹配岗位评估外部薪酬数据对标绩效考核第8页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告将对QJSZ薪酬体系中存在的几个核心问题进行针对性的优化调整薪酬结构解决现有不同序列岗位薪酬结构不合理问题，重点设计适合公司发展要求的技术序列和销售序列薪酬结构方案薪酬水平薪酬水平与市场化对接解决核心专业技术人员薪酬具有市场吸引力与竞争力，同时兼顾公司内部员工收入平衡性问题薪酬策略明确公司薪酬策略，适应公司业务及发展阶段需要岗位晋升解决员工职业发展通道及岗位晋升通道问题，建立多层次多通道晋升体系薪酬调整解决没有制定合理的调薪机制问题，进行科学的薪酬总额测算和动态控制，建立调薪模型，以利于整体和个别薪酬的调节与控制问题一问题二问题三问题四问题五第9页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告薪酬方案将按照如下五个方面进行实施：薪酬策略制定薪酬等级设计薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系实施与管理•依据企业发展战略、人力资源规划和人工成本约束制定薪酬整体策略•了解外部市场薪酬情况•薪酬策略•岗位价值评估•薪酬等级确定•基准岗位等级•非基准岗位安插•薪酬等级•外部薪酬数据对比分析•确定各薪酬等级中位值、最大值、最小值•划分各薪级内部薪档•各薪级中位值、最大值、最小值•各薪级内部薪档•设计薪酬组合及比例•不同序列岗位薪酬结构方案•设计现有人员薪酬套改方案•设计薪酬调整机制•薪酬如何进行日常管理•薪酬套改方案•薪酬管理制度工作内容工作结果12345第10页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告目录一．薪酬体系现状与设计思路二．薪酬策略制定三．岗位序列及岗位等级划分四．薪酬水平设计五．薪酬结构设计六．薪酬体系套改及调整建议第11页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告薪酬策略的类型–实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法–采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少–实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法–实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与竞争对手保持一致，又希望自己能够保有一定的员工吸引和保留能力领先型薪酬策略跟随型薪酬策略–采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，利润率较低，成本承受能力较弱–指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位滞后型薪酬策略混合型薪酬策略–根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法根据不同市场分位水平进行薪酬定位，可分为领先型、跟随型、滞后型和混合型四种薪酬策略类型第12页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告项目组根据QJSZ的发展战略、发展阶段、外部薪酬水平、人力成本支付能力等关键因素确定薪酬策略市场接轨从区域市场走向全国市场，全面实现公司以市场为主的市场化竞争，要求QJSZ必须加强市场导向，需要充分考虑外部薪酬环境，建立与市场对接的激励机制，吸引优秀人才；发展阶段公司处于从学步期向成长期转型阶段，未来几年是公司快速发展的关键时期，对人才的需求将出现突发性的增长，因此公司必须制定相适应的薪酬水平与激励性较强的薪酬结构以推动公司迅速壮大；战略方向“一体两翼”的战略思想的实现，需要坚实的技术基础，保证技术骨干队伍的稳定性是薪酬设计需要考虑的前提条件；现实薪酬水平方案设计过程要考虑公司现有薪酬水平、薪酬结构、薪酬发放形式等因素，对现有体系进行优化的过程中会考虑新旧方案的平稳过渡。第13页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告同时参考市场水平，结合公司现有薪酬水平情况，项目组建议QJSZ采用混合型薪酬策略，对公司高、中层选取市场65分位，基层员工选取市场55分位市场技术方向现实薪酬水平公司发展薪酬水平建议公司高、中层选取市场65分位基层员工选取市场55分位提高核心技术人员的薪酬竞争力，与市场接轨，吸引优秀人才，留住核心人才公司市场化发展战略进入快速成长期的要求公司现在的薪酬水平要求此次薪酬水平调整不能过大，以保证平稳过渡第14页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告目录一．薪酬体系现状与设计思路二．薪酬策略制定三．岗位序列及岗位等级划分四．薪酬水平设计五．薪酬结构设计六．薪酬体系套改及调整建议第15页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告岗位序列：建立岗位序列的“多轨制”将给员工更多的发展空间，根据对QJSZ岗位的研究，岗位序列可分为管理序列、技术序列和非技术序列支持序列工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位，比如公司人力、财务、行政管理类岗位人员。岗位序列划分管理序列技术序列管理序列从事管理工作并拥有一定职务的岗位，对企业经营与管理系统的高效运行和决策的正确性承担责任，比如副总经理、总监、一二级部门的经理、副经理等。技术序列从事工程技术等工作的岗位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能，比如软件工程师、硬件工程师等。非技术序列销售序列在公司从事一线销售工作的岗位，对公司的营业额产生直接影响，比如销售专员。运营序列从事主营业务价值链相关工作职位，比如经营规划、市场、采购、质量管理等工作岗位。第16页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告岗位序列对应部门及级别划分如下：管理序列技术序列运营序列支持序列销售序列类别划分岗位级别总经理高级经理高级经理高级业务经理首席工程师副总经理经理经理业务经理资深工程师总经理助理主管主管主管高级工程师总监专员专员专员工程师部门总经理/经理助理助理助理工程师部门副总经理/副经理管理序列非技术序列技术序列运营序列支持序列销售序列软件工程师高层管理总师办财务部销售部硬件工程师中层管理市场部人力资源部测试工程师经营管理部办公室结构工程师物资生产部系统工程师PCB工程师BOM生产工程师第17页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告岗位等级划分：目前QJSZ按照行政级别确定薪酬等级，未进行岗位价值评估，缺乏岗位价值衡量基础，通过岗位价值评估，能够将不同岗位对于企业的贡献进行区分，即定义岗位价值不清晰的岗位等级基于行政职务层级的等级体系清晰的岗位等级基于岗位价值的等级体系岗位价值总经理经理1主管2主管1专员1专员2经理2主管3主管4专员3专员4评估前评估后总经理经理1主管2主管1专员1专员2经理2主管3主管4专员3专员4第18页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告岗位价值评估是在工作分析的基础上对公司岗位进行价值评估，形成岗位价值等级矩阵•确定所有评估基准岗位•将所有评估岗位录入评估系统•对岗位评估小组成员进行QJSZ基准岗位职责培训•对各评估因素的打分进行解答释义，统一标准•项目组确定各因素及权重•为QJSZ评估小组成员准备岗位评估工具和培训资料评估结果修正实施评估岗位评估培训岗位系统审核评估工具确认•QJSZ岗位评估小组成员分别对各岗位进行评估操作•汇总各评估成员的评估结果•对评估结果进行数据汇总和统计分析•形成岗位价值等级矩阵12345薪酬设计岗位价值评估工作分析岗位价值评估，又称岗位评价或岗位评估，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作过程、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。第19页2019年9月18日QJSZ薪酬管理体系报告采用岗位评估工具从影响、创新、管理、沟通、知识技能五个维度对QJSZ的岗位进行评估首先通过资产规模、总收入、员工人数和所在行业将所有的公司分为15个等级，在确定公司级别之后再进行岗位价值评估。价值评估包括5个核心因素、10个维度、225个衡量等级，总分3100分，最多可分为33个等级。工作过程（Process）职位价值职位贡献（Output）职位要求（Input）•影响（Impact）•管理（Management）•创新（Innovation）•沟通（Communication）•知识技能（Knowledge&Skill）评估理论模型（IPO模型）第20页2019年