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薪酬设计方案第一章总则一、目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励。即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。二、适用范围青岛金华工业集团产业园的各级从业人员，除班组长以下工人岗员工外均依本方案实施。三、原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则：公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过日常考核工资和绩效考核工资等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可持续发展。四、依据薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。五、适用范围本制度适用于金华工业集团产业园除下列人员以外的所有员工：1、生产车间班组长以下层级的一线工人。2、试用期人员。第二章薪酬总额一、公司在实行绩效考核的基础上，对薪酬总额进行控制，每年薪酬总额不能超过营业收入的10%。二、企管部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各职系中各职等和薪档的岗位工资和绩效工资进行调整和确定，通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加日常考核工资的总额和绩效工资总额。三、薪酬预算报经总经理审核并经董事长批准后执行。第三章薪酬结构一、薪酬构成薪酬体系分为两部分：岗位工资和绩效工资。其中，第一部分岗位工资又分为基本工资和日常考核工资。在此基础上，对科技人员、销售人员还实施按绩效考核分配的补充和奖励性薪资政策。1、基本工资：根据工作岗位不同，分为三个等级，分别占岗位工资的40％、50%和60%。2、日常考核工资：包括安全考核、全勤考核和岗位日常项目考核。根据工作岗位不同，分为三个等级，分别占岗位工资的60%、50%和40%。其中岗位日常项目考核根据各岗位职责确定不同的项目，以特定的形式交由特定的部门或领导进行考核；安全考核和全勤考核分别占日常考核工资的比例根据岗位不同有所差别，全勤考核标准为缺勤天数小于等于两天。日常考核项目及各项目占比见附件一。3、绩效工资：绩效工资是对各岗位员工工作业绩的表现进行奖励和惩罚，考核指标根据企业战略发展规划及年度经营计划来确定，使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，是绩效考核建立在量化的基础上。根据工作岗位不同，绩效工资奖惩金额占岗位工资的比例分为100%、80%、60%、20%和10%五个等级。考核项目、比例、方法及计划考核时间见附件二。注：研发科工程师和海外市场部销售经理仍沿用原部门绩效考核方法，不在此绩效工资适用范围内。二、薪酬划分薪酬由“等级和档”组成。——级：薪资共分八级，该等级综合各岗位员工工作能力评价和员工自评结果划分，与之相对应的是不同的岗位类别。——档：在每一“等级”中又分为“二～四个档”。等级和档的划分情况见附件三。第四章薪酬改革方案的实施一、实施原则这次公司薪酬改革，其方案形成包括两个方面：一是薪资模式，包括岗、薪及其标准等内容；二是薪资的实施，包括实施的步骤、方式等策略。从总体上来看，薪资改革方案的实施和推进，是一个动态的、不断改进、完善的过程。在方案的正式实施和推进前，我们对方案的设计考虑了公司的现状、市场现状，跟相关部门领导进行了反复讨论，每次都会发现一些新的问题和出现一些新的情况。通过不断的讨论，进行适当调整和改进，并注意协调各方面的关系，力争上下取得共识，使方案不断趋于完善。在此基础上，方案才开始付诸实施。在推进和实施的过程中，对于日常考核中部分考核争取“一步到位”，对于绩效考核部分坚持“分步实施、逐步到位”的改革方针。“分步实施，逐步到位”的原则主要是体现在薪酬方案中的日常考核的岗位考核项目和绩效考核项目，按薪资方案的要求，通过考核，条件成熟就先进入绩效考核体系，对因各种原因一时条件不具备的，规定时间和目标，改进后进入绩效考核体系。为了确保“分步实施”的有序进行，我们在实施对象和层面上，作了三步走的设计。第一步，首先从公司管理岗位个别绩效指标开始试行；第二步，在取得经验的基础上，增加公司管理岗位的绩效指标数量，同时加入公司中级管理岗位的参与；第三步，就是从公司最大群体，即一般员工展开。通过这三步，逐步把公司全体员工纳入绩效考核体系，稳步地实现企业新旧薪资模式的转换。二、日常考核实施阶段划分1、日常考核中的全勤考核和安全考核“一步到位”，从2010年1月1日起正式按照各个岗位的占比进行考核。2、岗位日常项目的考核是根据各个岗位的岗位职责确定，由于前期需要大量时间对考核项目进行确认，在不影响员工正常工作的前提下，使被考核者与考核者达成一致，所以对岗位日常项目的考核分为两个阶段：第一阶段：2010年1月1日——2010年2月28日。本阶段主要是对岗位日常项目的考核方式进行确认，确定各种报表的格式内容、提报周期、考核部门、考核人和考核标准。该阶段只需按时提报出项目所要求的报表或文件即可视为通过该项目的考核。第二阶段：2010年3月1日以后。该阶段主要针对第一阶段确定的报表及其标准，对报表内容的准确性进行考核。该阶段提供的报表除考核提供的及时性和内容的完整性外，报表内容还需符合工作流程对该岗位的要求。3、考核方法第一阶段由企管部对各岗位需提交的报表进行时间限制，提前与被考核人员进行沟通，确定相关报表或文件内容和考核人员，被考核人应在规定时间内提交给考核人员，企管部负责收集考核人员对被考核人的考核结果，被考核人员无责任提醒或要求被考核人员提报数据或文件，逾期未提交者视为该考核项目不合格。第二阶段由被考核人根据日常考核项目要求将报表或文件主动提交给被考核人，企管部负责按期收集考核人员对被考核人的考核结果，被考核人员无责任提醒或要求被考核人员提报数据，逾期未提交者视为该考核项目不合格。三、绩效考核实施阶段划分绩效考核指标由公司领导根据企业战略发展规划及年度经营计划来确定，以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使绩效考核建立在量化的基础上。由于绩效考核指标需较长时间段的数据支持，并与上一年度同时期或上一季度进行比较，所以绩效考核指标多为季度指标、半年度指标或年度指标。同时考虑到绩效指标实现难度较大，需要通过较高水平的管理能力和思维创新能力才能达到，所以，将绩效考核的实施分为三个阶段：第一阶段：2010年1月1日——2010年2月28日本阶段主要由公司领导和企管部人员与被考核人就绩效考核指标进行面谈，让被考核人充分理解指标内涵，推动其管理思路及管理方法的创新，为最终完成指标项目打下基础。同时，企管部需要确定绩效考核指标所需支持数据的可得性和可衡量性，对绩效考核指标进行系统的诠释，使各业务部门了解指标内涵及考核方式，将考核思想传导至各指标数据统计表用以考核支撑。第二阶段：2010年3月1日——2010年12月31日（1）根据第一阶段制定的指标标准对被考核人员进行绩效考核，为激励被考核人的工作积极性，该阶段的考核只有正向考核，暂不考虑负向考核，即工作业绩提高给予绩效工资，工作业绩下降不进行绩效工资的负扣除。（2）在第二阶段企管部人员需要与各部门主管根据本部门的工作计划讨论确定各部门其他岗位员工的绩效考核指标，以使各部门员工明确各自的主要责任，提高工作积极性，为企业和个人创造更多价值。注：第一阶段和第二阶段的考核只适用于各部门和科室主管领导（共19人）。第三阶段：2011年1月1日以后。（1）该阶段对部门或科室主管领导的考核增加考核项目，同时加入负向考核，即对业绩提高进行奖励的同时，对于业绩的下降进行惩罚，惩罚标准在第三阶段实施前制定完毕。（2）将各部门其他岗位员工列入绩效考核范畴内，实施阶段和流程同各部门主管领导，即经过第一阶段和第二阶段后，继而进入第三阶段（1），各阶段时间长度的划分也同各部门主管领导。至此，本薪酬设计方案所适用员工全部列入绩效考核体系。第五章各项目指标的考核和沟通反馈一、考核支撑系统考核支撑系统由各业务部门组成，按照日常考核项目和绩效考核指标的解释和统计要求，按时完成指标的交叉统计工作，由企管部对各项指标进行考核，考核数据多从岗位考核项目提供报表中提取。二、考核阶段1、由企管部成员汇总支撑系统关于业绩完成情况所填报的信息和数据以及月度工作计划完成情况，得出客观考核成绩。2、将业绩评估表反馈给主管领导和被考核人，被考核人就业绩评估表所体现各项目成绩进行自我总结。三、沟通反馈阶段公司领导或主管领导与被考核人进行考核结果面谈，双方就考核期间内项目指标、绩效指标和绩效计划贯彻执行情况以及工作表现和工作业绩等方面进行全面回顾总结，并给予被考核人下一考核周期的工作指示和指导，被考核人也可就业绩评估表中有异议的部分与考核人进行申述。四、资料存档及绩效结果的运用阶段主管领导与被考核人完成考核结果面谈后，双方在达成一致的绩效评估表上签字确认，一式三份分别交主管领导、被考核人、企管部各一份，绩效评估结果将做为公司实施绩效工资、薪酬调整、人事任免、员工培训等人力资源管理决策的重要依据。第六章考核结果申诉机制一、目的保证考核结果的公平、公正性原则。二、具体运行机制1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）5个工作日内向人力资源部提出申诉。2、员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》，提交人力资源部，人力资源部负责统一受理员工考核结果申诉，登记员工申诉记录并备案。3、根据申诉人提交的《绩效考核申诉表》中的申诉事实，由人力资源部、部门主管和总经理负责申诉处理。4、人力资源部负责所有员工关于违反考核程序以及考核信息失真方面申诉内容的处理。人力资源部与申诉人核实后，如果是违反考核程序，责可以责成考核者重新考核，如果是考核信息失真，则可以责成考核者纠正相关的考核信息和考核结果。5、申诉处理工作一般情况下在10各工作日内完成，如遇到特殊情况需延长时间，须向申诉者予以说明。6、人力资源部在申诉评审完成后2个工作日内将处理结果反馈给申诉人。第七章特殊奖项公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工，具体数额由公司领导层决定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。一、创新奖员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门领导申报经总经理和董事长评审后给予一次性奖励，奖励金额在2000～20000元。二、优秀建议奖对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，由部门领导申报经总经理和董事长评审后给予一次性奖励，奖励金额在500～5000元。三、伯乐奖为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门领导申报经总经理和董事长评审后给予一次性奖励，奖励金额在500～5000元。推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员和人力资源部人员不在推荐人才奖励之列。四、全勤奖对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励，奖励金额为1000元。五、其他特殊奖除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等，由部门领导申