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知识管理怎么做他山之石，可以攻玉。世界500强大企业中已经有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理。IBM、HP、三星、微软、麦肯锡、西门子、摩托罗拉、施乐、英国石油等这些大家耳熟能详的企业，都将知识管理理念和方法引入自己的企业，建立了自己的知识管理战略，并设立首席知识官（ChiefKnowledgeOfficer,CKO）。在案例研究中，我们力图通过对国内外知识管理先行者的研究来发现更多的启示以肆读者。其中IBM、HP都是全球MAKE（MostAdmiredKnowledgeEnterprise:最受钦佩的知识型企业）奖的常客，而三星SDS则在首届亚洲MAKE奖榜上有名。遗憾的是，当知识管理小组着手整理和考察成功运用知识管理的案例时，我们看到和听到的更多的是国外的案例，真正正在实施知识管理的中国企业寥若晨星。即使那些宣传成功的国内案例往往只是应用了OA系统或者是停留在文化活动的建设上。华润集团的一位经理说，他们一直试图在国内找一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。但我们也同样欣喜地看到国内有超过七成的企业开始认识到知识管理的价值，并有将近四成的企业开始进行实施知识管理的调研和准备工作。今天的联想正走在知识管理探索的道路上，我们期待着，联想能够早日成为中国乃至亚洲最受钦佩的知识型企业。3.1蓝色大象翩翩舞的知识动力从纯粹的硬件厂商转为信息服务提供商，也许当时巨大的业绩压力使得IBM更为迫切地拿起知识管理的利器。居安思危，知识管理对联想而言不仅是提高工作效率的工具更是是变革时期必须建设的基础设施。这里捕捉到了IBM知识管理建设的方方面面,呈现给大家，希望在分享的过程中能引发思考，引发知识火花的碰撞。IBM前任CEO郭士纳以“大象也能跳舞”作为其回忆录的主题。对于顺利驾驭这个规模、组织庞大的公司成功转型并让其在全球IT市场翩然起舞，郭士纳的快意之情溢于书中。1985年时，IBM是以硬件产品为主，生意往来是银货两讫，产品送出门，生意就结束了。现在以信息服务为主，需要通过人提供专业服务，两种业务模式对员工能力的要求有很大差别。员工的能力发生如此大的转变，配合业务的需要，靠的就是建置了「动态式的工作环境」，在任何时间或地点，员工都能取得其所需要的资讯。公司自1993年开始整合人力资源，从数字上来比较，1985年42万名员工创造了约510亿美圆的营业额，到2001年时，31万6千名员工创造了860亿美圆营业额，平均每位员工所创造的营业收入提升了近一倍。IBM能翩然起舞的动力中，知识管理的作用不可或缺。让全球员工充分协作对于IBM来说，知识管理是整个公司的战略级“核心业务”——而不仅仅是一项管理工作。更高、更快地提高人的工作效率是IBM实施知识管理主要目的，公司的知识管理系统被称为E－WORKPLACE（电子工作环境）。IBM的策略是将知识管理依次分为三个“境界”：协作、内容和应用管理、学习和专家定位，并在这个策略之上开发出不同的应用程序。在“协作”环境里，不停移动中的员工可以连接进系统中，和其他人进行交流。一位经理进入到一个正在进行的项目中，他可以随时掌握移动中的销售人员的最新动态；能够看到项目中不同的人做了哪些工作；发现出差在外的员工在线，及时联系、交流和讨论；可以召开网上会议，讨论项目内容，提高员工互动。这些都是在协作环境中可以体现的内容。IBM的“三维”组织架构对于新进入的员工不容易弄清楚有问题该找哪个部门，又该如何把信息、数据传递给正确的人，这正是内容管理要解决的问题。在具体应用程序中，员工进入系统，然后提交一个“需求”文档（如服务投诉等）。启动任务时，系统会自动按照需求分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息顺着每个业务流程往下走，流程中对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，进而对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高了实时反应能力，形成一种易用的环境。“企业社区”服务于专门为某个项目成立的“虚拟团队”。在企业以大量项目形式生存的情况下，IBM在世界各地的员工经常会为了一个项目而临时组成了一个个的“项目社区”。在这样的项目社区里，有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流，是一种“虚拟”、极少见面的的TEAMWORK（团队协作）。IBM“专家网络”透过网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。一个银行客户销售人员有一些相关问题需要解决，但不知道很多内部专家在哪里及怎么联系，就可以发挥这套系统的巨大作用：他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自已工作。销售人员只要在系统里输入关键字，系统会把专家的名单调出来，然后双方可以通过系统进行在线讨论，解决业务问题。在IBM的系统中，为每一个专家建立了一个简要的表格，通过评估其以前做过某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标识。培养与市场同步的员工在日常培训部分，IBM通过e化让员工的学习分为四个过程：第一个是自修、第二是与系统互动、第三是通过同事、第四是研讨会。若能把学习变成这种模式，员工自己就会愿意去学习，IBM就是用这套模式鼓励员工学习。以高级主管的培训为例，每个主管可以从內部系统找到自修的课程资料，这些资料可以直接下载或传送到自己的电子邮箱里，自己安排学习进度。接着系统会有一些模拟情境，针对主管本身的管理风格、技巧，对他的上司与下属发出一份问卷以便收集資料。收到匿名的回函后，系统会整理出主管需要特別加強的部分，进而安排课程。这就是与系统互动学习。此外，IBM会不时在內部网络开设一些主題讨论区，可以集合所有对于相同主題有兴趣的员工进行讨论，这就是与同事共同学习。经过这些步骤后，再去参加研讨会或课程，学习效果会更好，因为大家都预习过了，具备一定的基础。这套系统叫IBM寰宇课程（IBMGlobalCampus），其中共有三千多门课程，比许多大学开的课程还多。IBM从自己的知识管理工作中受益匪浅：IBM自己统计的数据表明，截至2001年底，4年累积共节约资金57亿美元。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75％的全球范围内的IBM员工都使用即时信息。仅2001一年，43％的员工培训由大约4万个在线的分散式教育进行，IBM就节省了超过3.95亿美元的培训资金。2002年9月，由于举行了8600个e－meeting（其中1000多个是客户与业务伙伴e－meeting），仅差旅费一项，IBM就节约了400多万美元。费用的节省还不是知识管理的最大贡献。IBM显然更加看重由于经验的传输和互动的学习对员工技能的提高。因为有这样的一个全球“大脑”，公司可以对IBM各个领域的客户进行实时响应，提高服务水平。经过“知识注入”的IBM员工能够在与客户洽谈业务的时候用“一样的语言”沟通，提高了竞标和签单的成功比例。实施之道IBM的知识管理并不是一蹴而就的，而是一个长期积累的过程。在收购LOTUS之后，IBM将自已在知识管理的一些应用程序陆续放到LOTUS的平台上，再慢慢地把协作的手段用到知识管理中去，进行环状实施。IBM还对全球的系统进行整合，整合之前，全球有150个数据中心。而现在只有16个，并从36个独立网络变成了统一的网络。IBM的实施也并非一帆风顺。最初也遇上了瓶颈。由于知识管理与人打交道较多，所以要改变员工的习惯和惰性需要一个过程。这点IBM认为其他企业所遇上的主要障碍也一样。IBM的解决之道是通过文化和考核来引导。一方面，公司的高层，控制团队员工朝这个方向去发展。另一方面，在IBM员工中一直有一种共享的文化，使员工都愿意共享自己的知识和经验。每年IBM都会有一个BUILT（建设）方面的评估。“IBM强调TEAM－WORK（团队协作），团队的人会参与打分与评估，他们对你的感觉是评估的重要依据。在IBM这样一个以技术为主的公司。技术是一个核心竞争力，将技术和经验藏起来对个人有一短期好处，但技术是不断更新的，进步的。从长期来说，分享经验才能得到提高。因此，IBM的人乐于分享自己的知识。三星SDS不枯竭的知识泉水2002年三星SDS获得了首届亚洲MAKE（最受钦佩的知识型企业）奖。截至2001年，整个三星SDS通过知识管理系统为公司节约各项成本共计1.6亿人民币。三星SDS是如何做到这一点的呢？管理层的长期积极推动、企业文化和IT系统两手抓，两手都要硬、创新的电子货币知识激励手段等一定会给您留下深刻的印象。管理层长期积极推动三星SDS总部1985年成立，业务范围包括系统集成、软件开发、咨询以及IT培训等，目前在全球软件企业中排名第38。三星SDS的知识管理是在该公司总部CEO金弘基的积极推动下开始的。1996年，通过评估与咨询，三星SDS树立了知识管理推广战略，成立了知识管理推广组织并决定自行开发知识管理系统。三星SDS中国副总裁兼研发中心总监吴景植这样解释该公司上知识管理系统的动机：形成以专家为主导的组织文化，培养技术人才、新员工快速融入；确保高附加值事业的竞争力，确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务；建立全球化经营体系，通过知识共享工具完成全球化的知识管理。三星SDS目前运营中的知识管理系统“ARISAM”，取意“不枯竭的知识泉水”。具体来说，该系统的实施过程分为4个阶段：1996年－1998年：自行开发知识管理系统，包括整理建立知识库。1998年10月－1999年：系统大幅更新改进。为了项目成果产物的再利用，确立业务流程；选定109名知识主管，确保各事业部门的知识专家。1999年11月－2000年12月：通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，选定450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序。2001年至今，推动整个系统的人性化，适用“知识门户”（KnowledgePortal）概念，建立社区（Community）知识活动体系。吴景植介绍说：“三星SDS成功的关键在于管理层对知识管理实施的长期积极推动。”三星SDS为此专门设立了人员和部门：首席知识长官（CKO）负责战略和政策的制定；知识管理部负责树立并实行全公司的知识管理体系，同时对各种知识管理活动进行计划并实施；事业部知识管理员负责树立并实施事业部的知识管理体系，引导事业部成员参加知识经营活动；部门知识管理员负责挖掘适合各部门特征的内容并引导部门成员参与知识管理活动；知识主管负责管理负责领域的知识(知识验证、知识更新)和推荐优秀知识。三星SDS的知识管理系统ARISAM在企业内部，对员工的业务效率的提升是显而易见的。日常业务必需的60%-70%的信息可以在知识库里查到。但涉及公司战略部分只对公司高层开放。三星SDS在开始实施知识管理时遇到的最大的问题是：技术人员不愿意将资料和技术共享。为了鼓励员工参与，三星SDS引进了“电子货币”的方式对贡献知识与下载知识的员工进行奖励。在吴景植看来，在IT技术与管理文化中，知识管理更应该倾向于后者。吴景植很高兴地看到三星SDS在实施知识管理后的公司文化已经发生了巨大变化。曾在三星航空公司工作过的吴感觉到，在知识管理系统的帮助下，加入三星SDS的新人们不用再把时间浪费在向前辈讨教上：知识管理使他们即刻可以享受前人经验，从而压力更小、更有效率。到2001年为止，三星SDS知识库中共有18万2千多条知识，包括社区信息共计23万多条知识资源。对于知识的更新和淘汰，虽然三星SDS员工们现在不愿意看到自己的东西被系统删除，但知识主管会定期更新淘汰过期和无效的知识，以保证知识的有效性和价值。对知识管理者来说，三星SDS知识管理系统面临新的更多的挑战是如何不断并更新完善系统，使之更人性化，更方便于员工之间的互相交流。6年来，三星SDS的这种由上而下的知识管理推动取得了较好的效果：2002年三星SDS获得了首届亚洲MAKE（最受钦佩的知识型企业）奖。据吴景植介绍，截至2001年，整个三星SDS通过知识管理系统节省了1.6亿人民币。对三星SDS中国来说，管理层已经意识到移植韩国总部的经验是必须的。为了方便三星SDS散落在全球各地的员工们参与知识管理，吴景植说，从200