IBM员工

IBM员工:共续辉煌的蓝色乐章IBM蓝色巨人很自豪于自己有一个高效且稳定的工作团队。这个高效且稳定的工作团队，与IBM对员工卓有成效的管理和培养密不可分，其中主要包括招聘、培训、员工激励这三部分。招聘IBM的人才招聘中有这样一句话：VacanciesatIBMdon'tremainunfulfilledforlong（IBM不会总有空的位置）。IBM中国公司一年会收到大约7000多份的求职书，但能够进入的人却只有1％。公司通常是通过人才招聘会、登报、因特网上和校园招聘等途径来物色人才。网上招聘也是被公司看好的一种形式，因为IBM本身就是e-business的倡导者和受益者，它们认为这种招聘方式不仅省时、省力，而且效率高。IBM基本上是根据岗位招人。一半的人来自大学毕业生，一半的人是有过工作经验的。应聘者的面试流程并不复杂，在通过人力资源部门的测试之后，就可以直接与招聘部门负责人进行交流。人力资源部门的测试题主要都是测IQ（智商），很简单，但要求答题有一定的速度。招聘时对于专业的要求并不像人们想象的那样严格。IBM认为，在公司里，只要员工的再学习能力好，EQ（情商）也不错，就可以考虑。IBM负责招聘的经理级人员都要经过专门的培训。在面试时，IBM很看重人的正直和诚实，并把二者放在很重要的位置。此外，应聘者是否自信也很重要，但他（她）绝不要狂妄，再有就是是否善于沟通。举个例子来说，在面试客户代表时，招聘者常常会想，如果我是客户，我会愿意同这个人做生意吗？答案若是肯定的，他（她）就被录用了。IBM人力资源部设有专门的应聘者数据库，所有应聘者的数据都会在库里保存1年。也就是说，那些曾因为IBM不能为其提供合适位置而离去的应聘者，1年之内还将有新的机会被重新纳入IBM公司的考虑范围内。培训IBM有着极其出色的员工培训体系，在公司的新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”公司的培训投资力度相当大，估计要占到每年营业额的1％～2％。每名员工每年至少会有15～20天的培训时间。培训可分为内部培训和外部培训。内部培训是针对员工的，又分为新员工培训、经理培训。外部培训是针对客户和合作伙伴的。对新员工进行培训时，按照其职属不同分为两类，一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即BackOffice；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为FrontOffice。前一类新员工要经过两个星期的培训，使其对公司有所了解，之后回到自己的岗位上跟着一个指定的“师傅”（Mentor）边工作边学习，这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”；后一类则需要先经过3个月的集中强化培训，回到自己的工作岗位之后还要接受6～9个月的业务学习。经理培训MD（ManagerDevelopment），是为一些优秀的员工或是觉得非常有潜力的员工提供的。可分为两类，一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e-learning的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各指定一些辅导员（即Tutor）来辅导学习。在线学习是公司里员工学习的一种重要趋势，它所体现的理念是要随时、实用。常见的在线学习方式有三种：光盘、局域网和网络学校。IBM在全球有所网络学校，称之为GlobalCampus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校来进行有计划的学习。学习的方式也有三种：下载之后再学习、互动地进行学习（学员学到哪里都可以随时停下来，学校方面也可能会提出一些问题让学员回答）以及协作学习（不同的人在一个虚拟的课堂上一起学习、讨论）。IBM公司还在局域网上设有一个技能开发系统，这相当于一个自我评估和提高的解决方案。员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。正因为有这样浓厚的学习气氛，所以关于IBM公司有这样一句话：在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。正如体现在招聘之中的，IBM所需要的就是那些再学习能力很强的人。员工激励IBM里有一句话是：“PerformanceSays（让工作业绩来说话）”，在公司里干得好，加薪是必然的。公司的工资水平在同行业不算是最高的，但可谓是最合理的。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高效绩文化（HighPerformanceCulture）。公司员工薪金的构成很复杂，但可以肯定的是，不会有所谓的“学历工资”或“工龄工资”。薪金会同员工的的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但绝不是获得更好待遇的凭证。每一名员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划（PBC），这是1996年初推出实施的。每个员工都要在年初制定自己的PBC，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM一直坚持让工作好的人得到加薪和奖励，但如果仍有员工觉得自己没有得到相应的奖励，有不止一条途径让他们提出自己的异议和看法。IBM的文化中特别强调双向沟通（TwoWayCommunication），其中充分体现出IBM的民主。IBM至少有四条制度化的通道给员工提供申诉的机会：一是借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话；其二是通过“员工意见调查”来表达自己的意见；第三条通道是“直言不讳”，在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会到达全球总裁的信箱里，这可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下直接获得高层领导对你所关心问题的答复；四是申诉（Opendoor）,也就是IBM“门户开放”的政策，员工可以通过Opendoor向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，你的申诉会得到上级的调查和执行。有了以上4条通道，保证了IBM员工所有的烦恼都可以得到充分“表白”的机会。正是由于IBM在人员管理上有一整套独特而完善的体制，才保证了这个蓝色巨人始终领先于同行的地位，并不断稳步发展。在人才流动频繁的IT企业，IBM却始终拥有着一批效力达10年以上的员工，这在很大程度上是得益于IBM良好的人员管理制度和文化。值得一提的是，公司的人员管理机制也是流动着的，而非固定不变，它会根据市场上的行情及时作出调整以使其效率最优化。就拿薪金制来说，公司专门委托专业咨询公司制定参考标准，以保证数据的可操作性。总而言之，所有的措施包括管理体制在内，都是为了有效地发挥员工的能动性，并有利于形成团队协作精神。而IBM就是依靠这些高素质的员工在IT业创造了一个又一个的奇迹，也赢得了“蓝色巨人常胜不衰”的美誉。