36-如何打造高效的人才培养体系

如何打造高效的人才培养体系Contents企业内部人才培养方面存在的问题国内外优秀企业是如何培养人才的成人学习的原理及其启示人才培养体系模型非脱产的人才培养体系建设脱产的人才培养体系建设目录一.企业培养人才方面存在的主要问题5分钟你的企业在培养、培训过程中的问题与困惑？(1)企业培养工作中的问题与困惑培养速度太慢管理人员和资深员工不愿意培养新人培养人才就是课堂培训业绩不好，就搞培训，希望通过培训解决一切业绩问题培训效果难以评估一.企业培养人才方面存在的主要问题(2)企业培训现状分析---培训体系020406080100120无完善培训体系（92%）无培训部门（58%）无培训制度（64%）无培训经历（88%）培训需求分析不科学（99%）培训需求分析不科学（99%）培训无3级以上评估（99%）一.企业培养人才方面存在的主要问题(2)企业培训现状分析—培训计划0102030405060708090100•61%的企业有自己的培训计划，但是超过90%的培训计划均没有落实•91%的企业培训计划是临时制定的一.企业培养人才方面存在的主要问题(2)企业培训现状分析---培训中的主要问题01020304050607080•培训效果无法评估（77%）•经费不够（50%）•培训效果不好（36%）•培训流于形式（27%）•培训目的不明确（77%）一.企业培养人才方面存在的主要问题现在生产任务忙得很，没有时间搞培训培训是浪费金钱员工培训好了后，他们就会去其他公司高层管理人员不需要培训培训是人力资源部的事……(2)企业培训现状分析---培训中的主要问题一.企业培养人才方面存在的主要问题案例分析张强是公司的业务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？一.企业培养人才方面存在的主要问题组织结构问题（权责不清，资源不够、职位设计不合理等）流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等）工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与尊重等）培训不能解决的问题员工的知识技能不能满足职位需要员工观念不正确培训能解决的问题一.企业培养人才方面存在的主要问题Contents企业内部人才培养方面存在的问题国内外优秀企业是如何培养人才的成人学习的原理及其启示人才培养体系模型非脱产的人才培养体系建设脱产的人才培养体系建设目录“百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一”《财富》杂志二.国内外优秀企业是如何培养人才的A.人力资源理念“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”——殷瑞杰(1)百事如何培养优秀人才B.领导人标准1.干练的业务能力2.能够确定业务方向3.善于带动下属和员工4.为人正派，言行一致5.必须注重有利于公司长远利益的结果C.选定有领导潜力的人才全球范围内根据公司的标准评估、挑选有领导潜力的人才作为培养对象(1)百事如何培养优秀人才二.国内外优秀企业是如何培养人才的D.通过有挑战性的实际工作锻炼人才不同地区，不同国家之间职务频繁的调动E.年度个人发展行动计划（Individualdevelopmentactionplan）主要内容：个人来年发展目标，具体步骤和措施，需公司的帮助，结果评定方式等F.大量专门培训机构总部的百事大学，中国区的百事管理学院，各地区培训中心(1)百事如何培养优秀人才二.国内外优秀企业是如何培养人才的G.“管理层领导人：发展业务”项目每年两次，每次为期5天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是：－从过去的经验教训中学习；－总结和发展“可传授的心得”；－开发能使企业增值和制胜的想法；－灌输可以帮助组织实现目标的价值观；－创造正面的情绪能量；－磨练决策魄力；－将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回到岗位实施改计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。(1)百事如何培养优秀人才二.国内外优秀企业是如何培养人才的A.人力资源管理基本理念尊重每一位员工相信每一位员工都能够、并且愿意发挥其最大潜力来贡献于公司重视个人的差别激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标吸引并招募世界上最优秀的人才，实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工永远是公司最为宝贵的资产。宝洁员工都是各自职责范围内的领导者，承诺在各自的岗位上作出最好的结果……(2)宝洁如何培养优秀人才二.国内外优秀企业是如何培养人才的B.直接经理制每个员工进入公司后，接受直接经理的指导，通常是自己的直接上司。上司不仅有业务指导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己头脑的宝洁文化，潜移默化的传播和影响给自己的员工。直接经理通过正式的制度化的“onetoone”谈话以及日常交流和员工沟通。年终考核时，是否有效培养人才成为经理们的重要指标。C.个人发展计划上至CEO，下到生产线工人，每个人都有一份《个人发展计划》，主要内容：直接经理对你上一年工作的总结和评价；你自己对上一年工作的回顾和述评；直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。(2)宝洁如何培养优秀人才二.国内外优秀企业是如何培养人才的F.跨部门、跨文化、跨地区轮岗G.理想的培训模式E.采用跨部门的项目锻炼管理人才D.大胆使用人才，给予挑战性的工作H.浓厚的培养文化I.培养与业绩评估挂钩(2)宝洁如何培养优秀人才二.国内外优秀企业是如何培养人才的(3)西门子如何培养员工A.培训原则：“为发展而不仅仅为工作培训”B.用人标准明确：－人才素质模型1.知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市场知识2.经验：专业经验、项目管理经验、领导经验、跨文化经验3.能力◆推动事情能力：主动、结果导向、创造力…◆专注能力：学历能力、分析能力、战略导向…◆影响能力：果断、沟通能力、客户导向…◆领导或团队协作能力：激励与鼓舞、教练和辅导…二.国内外优秀企业是如何培养人才的西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。C.庞大的企业教育系统(3)西门子如何培养员工二.国内外优秀企业是如何培养人才的西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系－多级培训制。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。D.包罗万象的培训内容(3)西门子如何培养员工二.国内外优秀企业是如何培养人才的E.五级别管理教程西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程培训对象:具有较高管理潜能，未来2－5年进入管理岗位的的员工，加入西门子3年左右培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容:西门子企业文化、团队工作及人际沟通、项目管理、自我管理、运用网络技术进行自我发展，测量个人潜能及事业发展计划、业务改进项目小组培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别：基础管理教程培训对象:具有较高潜力的初级管理人员培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化、战略实施的平衡计分法培训日程:与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次(3)西门子如何培养员工二.国内外优秀企业是如何培养人才的第三级别：高级管理教程培训对象:单一职能工作多年，或有多项职能管理责任，为承担全面管理职务准备的人培训目的:开发参与者的企业家潜能培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感、领先的财务及股东价值培训日程:一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次第二级别：总体管理教程培训对象:必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的:塑造领导能力培训内容:领导力及回馈、组织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性合作、电子商务和新经济、企业文化及管理、地方化经营和文化跨文化管理培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次E.五级别管理教程二.国内外优秀企业是如何培养人才的第一级别：执行官教程培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的:人力和战略培训内容:人力与战略进程的结合、全球新经济理解、新组织中的领导力等。培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。培训日程:根据需要灵活掌握最有特色和最成功培养人做法:CPD圆桌会议和对话E.五级别管理教程(3)西门子如何培养员工二.国内外优秀企业是如何培养人才的责任能够培养企业绝大部分的人——松下幸之助A.压担子，大胆提拔、使用人才举例：19岁的高工上班一周即被提拔为高级工程师25岁的副总裁李一男工作两天成为工程师工作半个月成为主任工程师工作半年升任中央研究部副总经理工作两年成为公司总工程师/中央研究部总裁/公司副总裁工作4年，27岁成为华为常务副总裁(4)华为如何培养优秀人才二.国内外优秀企业是如何培养人才的B.任职资格管理资深专家领导者专家管理者监督者初做者5级4级3级2级1级业务实施的基层主体经验丰富的骨干管理类专业、技术类双重晋升通道(4)华为如何培养优秀人才二.国内外优秀企业是如何培养人才的要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给予评价；建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍；树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才；提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展。1.华为公司推行任职资格的目的(4)华为如何培养优秀人才二.国内外优秀企业是如何培养人才的级别对象单元1单元2单元3单元4单元55级领导者方针管理组织与文化建设资源建设促成决策促进发展4级管理者目标管理组织气氛建设资源管理影响与促进决策绩效改进3级监督者任务管理组织氛围建设环境管理决策信息的提供流程优化与绩效改进2.干部任职资格标准框架(4)华为如何培养优秀人才二.国内外优秀企业是如何培养人才