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互联网时代的人才梯队建设拆分人力资源部拉姆·查兰主要观点：“他与全球一些CEO交谈过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议，然而，很少有CHO能担此重任”。YES行政人力资源+领导力与组织人力资源，小团队拆分人力资源部戴维尤丽奇主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆·查兰建议的那样，靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。”业务伙伴+专家中心+共享服务三支柱，大团队，专业团队NO未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力由外而内的HR人力资源实践HR变身——从成本中心到价值创造•HR管理者与其坐等市场风向变化，不如马上行动，设置人力议题。他们拥有需要的洞见和技能；•HR管理者应该改革20世纪50年代就采用的人力举措，建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措；•CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决策团队；•企业应灵活运用人力资本，CHRO们应倡导能够开发或创造价值的行动。和财务资本一样，对人才的重新配置才是提升公司价值的要诀；•任何依靠创新能力竞争的企业都了解人才的价值，因此需要强大的HR职能来保证竞争优势。以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励人才梯队模式框架人才梯队模式ROI最大化人才培养动态短期的人才规划灵活标准的人才盘点无时差的人才补给某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？快速定位人才生命周期关键绩效指标经营策略品牌服务创新质量效率财务运营人力客户人才选拔人才评估人才发展人才奖酬人才保具有价值产出的人才供应链管理流程包括人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理•围绕长短期的企业战略与经营目标的实现•以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距•员工总量规划•针对性的核心职位序列员工总量/结构规划•核心人才的长期跟踪与发掘•与多种人才供应渠道保持深入合作关系•运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员•掌握目标人才市场的薪酬状况•针对应聘角色，选取差异化评估工具•实施培训，提升各级管理者的招聘技巧•构建完整的候选人背景调查体系•一旦候选人接受，立刻开展录用程序•通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程•其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色•清晰规定的业绩目标期望•定期的考核评估与业绩反馈•评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序——确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践人才供应链管理—动态短期的人才规划系统性人才战略的组成部分内部培外聘招聘人员养分配个人集体组织人员细分结构•主要岗位效益成就及岗个人•技能/类位设发展型计业绩与•数量员工的价值定位奖励所需的人才关键的战略性抉择人力资源管理程序设计行业性质经营战略管理者风格二维界定法稀缺人才核心人才辅助人才通用人才战略价值稀缺性低高高公司核心竞争力基本能力1基本能力专业技能2领导素专业技质能3对于辅助人才，关1注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；2对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。3对于核心人才，不再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。关键岗位确定法难度重要性Ⅰ.最高领导者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成成功关键界定法•通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才•高级管理人才•中高级客户经理•金融产品研发人才•市场策划人才•高级风险管理人才•投资业务管理人才•高级财务分析人才•……3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标业务发展目标保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司关键成功因素•客户细分和特有的价值定位•持续的金融产品创新•创造性营销•卓越服务•强大的风险管理关键人才•良好的声誉•杰出的资本运作与经营………………人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务生产运行生产计划产能计划生产管理过程质量控制设备维护/改造物资需求计划采购寻源/执行采购策略制定供应商管理仓储及物流物资处理供应链计划与执行企业规划与管理物资管理营销管理市场分析/策划品牌策略/管理销售战略/策略销售执行客户关系及售后服务安环质检安全监督应急管理质量体系质量管理环境风险体系管理信息技术信息技术规划信息技术建设信息技术管理ERP管理IT软/硬件管理应用软件开发战略规划综合计划管理项目管理人力资源人力资源规划组织岗位人才选用学习发展绩效考核薪酬激励规划发展财务管理计划与预算会计核算财务分析资金管理财务内控资产管理技术研发产品研发知识产权管理文档管理工艺管理创新管理实验管理能力评估评分标准☆☆该职能制度较为完善，执行情况不佳制度执行☆☆☆☆该职能制度较为完善，执行情况良好☆☆☆该职能执行情况良好，制度欠缺☆该职能制度欠缺，执行情况不佳我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分等级业务能力等级具体定义能力缺失•暂无该能力初步具备能力能力达到中等水平•存在与该能力相关活动或理念•暂无相应的制度及流程对其进行规范•对该能力已有初步定义•有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性能力达到较高水平•该能力有完善的定义且被积极贯彻•具备相应的考核指标•有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完整性和科学性能力达到国际国内领先水平可作为最佳实践进行推广•有完善的制度和标准化流程对该能力进行支撑•固化于系统之中，或有连续3年数据基础•该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状态或持续上升业务能力评估——人力行政中心部门业务能力定义评分人力行政中心招聘管理过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等☆☆培训管理给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程☆☆薪酬绩效对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬☆☆☆员工关系提高人事管理与服务质量☆☆行政后勤各种组织、控制、协调、监督等，包括保安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理☆☆☆计划督导针对各部门计划实施过程中出现的问题,对目标进行监督检查☆☆☆IT运维维护企业的整体IT运营，包括网络、系统和软件等☆☆园区工程产业园区的规划建设☆☆质量预控产品质量的监督控制☆案例：某企业人力行政中心岗位职责规划心招聘配置部员工关系部薪酬绩效部行政督查部IT部后勤部工程办总监助理质量部人力行政中心招聘配置部员工关系部薪酬绩效部行政督查部IT部后勤部工程办总监助理培训发展部三年后组织结构发展方向质量部人力资源规划绩效管理培训管理招聘、后勤管理薪酬统计测算65%25%10%规划、培训/人才梯队建设、薪酬、绩效优化HRBP形成招聘、后勤、行政、IT管理员工关系及其他基础统计分析60%35%15%增加部门减少部门培训发展部能力做成做好做强招聘管理☆★★★培训管理☆★★★★薪酬绩效☆★★★员工关系★★★行政后勤☆★★★计划督导☆★★★IT运维☆★★★质量预控☆★★★★基于现在的组织结构优化未来三年组织能力发展方向人力行政中现已完成工作：☆2015重点工作：★2014重点工作：★2016重点工作：★三年后组织业务发展方向案例：宝洁公司三全立体培训体系模型——培训立体化、网络化全程-职业生涯维度入职培训职业早期职业中期职业晚期管理素养专业素养基础素养M职位系列A职位系列T职位系列全员职位维度案例：腾讯学院培训体系总览继任甄选继任甄选流程一梯队和A库人才核心素质影响力资源整合事业心系统思考决断力含工作动机、品德、态度、价值观敬业及责任心专业及学习能力二梯队核心素质持续改进团队管理能力目标导向二梯队及B库的核心素质三梯队核心素质敬业及责任心学习及发展专业能力团队协作解决问题能力环境适应力三梯队及C库的核心素质绩效循环的特征绩效管理体系四个重要环节没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现1423&•组织绩效评估•部门绩效评估•个人绩效评估•360度评估•制定公司、部门、个人目标•实施计划•更新岗位职责•观察与纪录•指导与反馈•职业能力辅导绩效计划绩效辅导•绩效反馈•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展绩效评估绩效反馈（结果运用）这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩效体系价值充分放大的环节我们必须在整个组织内部做对三件事设定高绩效目标：•超越SMART的模型：–“方向和距离”一致，要事优先–设定并支持高要求目标–衡量那些难以衡量的目标–对必须实现的目标作出承诺–建立个人、团队和矩阵组织的责任感，并激发热情–制定与工作匹配的绩效目标–在不同的业务阶段调整绩效目标绩效辅导：•经理人员能够：–帮助解决问题但不“反客为主”–建设性地快速纠正问题–建立团队精神，克服悲观主意–避免潜在干扰–真正认可杰出的工作–展现坚定的决心以鼓舞他人•真正有效的工具帮助实干的经理人通过评估和奖励培养成功者：•打分和排序的正面和负面效果•员工能够比较自己所在部门与比照团队的水平，如果无法比较的也理解原因•通过尊重事实的绩效反馈面谈树立自尊和自信•通过奖励使人们分享成功信息透明和影响：•通过信息分享使做事者感到他是局内人•参与的时机和场合是有效的—在还来得及行动的决策流程中让大家充分发言•跨部门、组织、层级的交流，碰撞出新观点、新火花面向未来的重要技能：•准确预见组织未来经营模式要求的关键技能•能给员工提供清晰的信息：组织需要大家掌握什么样的技能以及如何获得它们•经理们有信心并且有能力提供发展/职业辅导，并评估员工是否准备好可以承担更多的职责每项工作都有成长机会：•除了有限的晋升机会，经理们还可以通过捕捉、创造并利用各种在职发展机会来培养员工•通过实例使员工相信做好本职工作是最可靠的成功路径•持续学习为组织发展提供足够的动力让每个人自觉承担业务计划：•高绩效目标设定的工具箱–解决目标设定中的7大难题•优先排序/量化的目标分解流程和目标转换模板•团队和矩阵组织的目标分解以及责任分解工具、流程和方法培养自信能干的绩效教练：•快速评估经理人的辅导能力•在线“现场指导”和“领导实验室”提供各项辅导技术•“如何在地面管理空中交通”的沟通研讨会，帮助大家排除干扰，专注于最重要的事务扩大成功者的范围：•绩效管理研讨会－奖励、分配和产出的关系•重新优化薪酬激励项目•“绩效面谈诊所”－帮助经理人使每一次绩效反馈都达成实效激发动能和动力：•应对不同情况的模板重新校正并明确绩效、和工具：如何分享信息，民主决策•问题解决技能培训以打破僵局，达成共识，促进行动•沟通和行动计划，帮助经理人创造出一诺千金的氛围指引