XX集团薪酬改革介绍

（2004年12月23日，北京）新奥集团薪酬改革介绍新奥集团人力资本中心副总经理郭伟目录新奥集团基本情况1薪酬改革目标与实施22新奥集团致力于创造高品质的产品与服务，努力成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团。新奥集团创建于1989年，总部位于河北省廊坊经济技术开发区，是一家以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发等。截止2004年6月，集团拥有员工15000余人，总资产98亿元，80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内50多个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿等国际都市。•新奥集团介绍3新奥集团董事局策略委员会发展委员会督察委员会人本中心文化中心信息中心财金中心投资中心能源装备生物化工能源化工城市燃气房地产业•新奥集团组织结构4王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。任九届、十届全国政协委员，全国工商联副主席，中国民（私）营经济研究会副会长，河北省政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政协副主席、廊坊市工商联会长。获国务院民族团结进步模范、中国光彩事业奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金帆奖）、河北青年“五四”奖章、河北省光彩之星、河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣誉称号。新奥集团董事局主席王玉锁•新奥集团董事局主席5杨宇，新奥集团总裁，威远集团董事长，1957年出生，毕业于中国人民大学，获货币银行学硕士学位，曾就职于国内上市公司中油龙昌（集团）股份有限公司，任执行董事兼常务副总经理。新奥集团总裁杨宇•新奥集团总裁611.33.412.14.416.45.740.715.178.032.098.032.0010203040506070809010099年00年01年02年03年04年上资产收入•新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元）7新奥集团拥有职业化的管理团队，其中博士15人（海外归国人员9人），硕士96人（MBA50人，主要集中在清华大学、北京大学、中国人民大学、南开大学、浙江大学和中山大学等院校），硕士及以上学历人员占管理团队总人数的35％。4%27%58%11%博士硕士本科大专•新奥集团管理团队学历结构图表目录新奥集团基本情况1薪酬改革目标与实施29主要矛盾具体表现解决思路多元化经营与集权式管理的矛盾1.集团拥有城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发四个产业集团;而由于相对集权式管理，在薪酬上要求统一性。2.缺乏多条职业通道。•根据人员性质明确五套薪酬方案；•构建薪点工资形式，不同产业具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中；不同产业具有不同薪酬水平，通过薪点值进行调节。•新奥集团薪酬改革目标与解决思路人员能力与分配之间的矛盾1.企业发展主要倚赖于部分人员能力，还属“能人经济”；2.由于大量并购国有企业，薪酬差异未拉开，只有3倍，只好通过暗补和年终奖的形式解决。•建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用；•建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至50倍；•逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大压力。价值创造与价值分配之间的矛盾1.价值评价仍基于职位、能力、业绩、上级印象、市场等综合因素；2.价值分配与所承担职责不匹配。•通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配；•逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。10主要矛盾具体表现解决思路薪酬结构存在内在矛盾1.各薪酬项目付薪要素不明确;2.各薪酬项目结构不合理。•整合薪酬项目，明确付薪要素；•重新调整各薪酬项目比例。•新奥集团薪酬改革目标与解决思路薪酬与绩效不挂钩的矛盾1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩；2.企业经营压力没有体现于各级员工薪酬；3.绩效导向不明显。•实现企业薪酬总额与企业当期业绩的挂钩；•通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩；•重新设计薪酬与绩效挂钩形式。企业自定福利与社会保障体系的矛盾1.为激励企业高级人才，自定有车辆配备、商业保险、特殊供房、住房基金等福利项目；2.自定福利与日益完善的社会保障体系之间的矛盾。•根据“社会化”的基本原则，进行全面福利制度改革。11一、基于薪点的薪酬分配12主要针对经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。谈判年薪制•新奥集团五套薪酬方案主要针对普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。职能工资制主要针对销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力确定，提成依据企业销售激励方案确定；此类人员一般没有年终奖。业绩提成制主要针对生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。计时计件制主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。研发项目制13一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级30040050060090012001700220027003500430051002级320435560710110015502200300037005000630076003级3404706208201300190027003800470065008300101004级36050568093015002250320046005700800010300126005级380540740104017002600370054006700950012300151006级4005758001150190029504200620077001100014300176007级4206108601260210033004700700087001250016300201008级4406459201370230036505200780097001400018300226009级460680980148025004000570086001070015500203002510010级4807151040159027004350620094001170017000223002760011级50075011001700290047006700102001270018500243003010012级52078511601810310050507200110001370020000263003260013级54082012201920330054007700118001470021500283003510014级56085512802030350057508200126001570023000303003760015级58089013402140370061008700134001670024500323004010016级60092514002250390064509200142001770026000343004260017级62096014602360410068009700150001870027500363004510018级640995152024704300715010200158001970029000383004760019级6601030158025804500750010700166002070030500403005010020级6801065164026904700785011200174002170032000423005260021级7001100170028004900820011700182002270033500443005510022级7201135176029105100855012200190002370035000463005760023级7401170182030205300890012700198002470036500483006010024级7601205188031305500925013200206002570038000503006260025级78012401940324057009600137002140026700395005230065100新奥集团薪点表单位廊坊燃气北京燃气长沙燃气石化机廊坊房地产固定薪点值11.081.050.91.214新奥集团薪点表特点薪酬等级重叠式结构薪点数4756154等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差5等级差4等级差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差4、5等的等差新奥集团薪点表特点（续）16二、基于能力的薪酬体系17管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级。专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。•新奥集团原有薪酬缺乏多种职业通道18新奥集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。职类职种薪等特12企业家12总裁11副总裁副总裁10总经理总经理资深资深资深资深资深资深9副总经理副总经理副总经理资深资深资深资深资深资深资深资深8经理经理经理高级高级资深高级高级高级高级高级高级7副经理副经理副经理高级6主管主管一级一级5副主管副主管二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级4三级三级三级三级3二级21职层管理专业市场文化管理物资采购行政管理销售营销支持技术作业经营管理执行计划统计财务金融人力资源安全管理风险防范IT技术操作工技工设计质量管理运营技术工程管理核心层中坚层高级高级一级一级高级高级高级高级一级一级一级一级一级一级一级一级一级一级一级一级三级三级三级三级三级三级三级基础层三级三级骨干层一级二级三级三级三级三级•新奥燃气控股（产业）集团职种评估表19•新奥能源装备（产业）集团职种评估表职类职种薪等特12企业家12总裁11副总裁副总裁10总经理级总经理级资深资深资深资深资深资深资深资深9副总经理级副总经理级副总经理级资深资深资深8经理经理经理高级资深高级高级7副经理副经理副经理高级资深6主管级主管级一级高级5主办级主办级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级一级一级4三级三级三级三级三级三级三级二级二级二级3三级三级三级21三级一级三级三级资深高级辅助工工程技术技工质检质保资深一级高级资深高级一级一级一级二级三级一级三级一级二级高级一级一级二级一级高级高级一级核心层中坚层一级一级骨干层基础层IT技术操作工职层管理专业市场营销支持高级研发设计工艺技术文化管理物资采购行政管理销售作业经营管理执行计划统计财务金融人力资源风险防范营销策划三级三级三级技术高级高级一级高级一级高级20上岗培训职位管理晋级培训职位实习工资晋等调职留职二级职员二级资格评价绩效考核任职培训任职资格绩效管理薪酬达到晋升要求积分达到晋升要求人力资源规划培训定职工资定等绩效考核一级资格评价一级职员转职种培训考试转职种资格评价转职种定级职位竞聘工资定等职位竞聘绩效考核任职培训工资晋等调职留职管理定级管理资格评价定编方案人员补充计划任职资格晋升计划职位晋升调整计划员工退休解聘计划退休解聘待遇确定绩效考核人力资源规划报告通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现新奥集团员工从进入到离开的有序与有效。•基于能力薪酬体系的愿景21三、基于价值评估的薪酬体系22•新奥集团职种、职位价值评估评估工具明确职位设置明确职类职种划分任职资格最高等级评价得分任职资格最低等级评价得分职种价值范围职种A-A职类A12345678910111