3分钟识别人才

3分钟识别人才第一章不会发问就招不到“真人才”（1）“问”出好人才一个招聘职位竟有700名应聘者投来简历，一位部门经理短短一个上午要面试50名应聘者，这样的情形你能想象吗？这就是这个人才竞争时代的特征：一方面企业人才短缺，急于招到适合的员工，同行业的竞争者更是暗中比拼，争抢相对稀有的精英分子；另一方面，社会上众多的求职者在苦苦寻觅工作，随时会挤破招聘者的大门。面试之于面试官和应聘者来说，本质就是一场心理较量、一种智力博弈。有些应聘者深藏不露、含蓄沉稳；有些“面霸”久经沙场、层层粉饰、有备而来；而有些则是为生活所迫，故意放低姿态，只想尽快获得一份暂时的收入……如何才能避免招进“假人才”、“恶人才”，而将真正优秀的人才拒之门外呢？言为心声，通过当面谈话来识别、选拔人才，恐怕是最简捷有效的方法。世界500强企业将选人、用人的标准和操作方法加以固化，并逐渐形成最经典的面试问题。近几年来，他们的这些面试问题与招聘实录，往往被众多国内企业所效仿，也成为广大求职者“临阵磨枪”的工具。但简单的拿来，未必真正适合国内的企业现状。因为“问”的重点不在于问题是什么，而在于如何去问、如何去听。本书中的20道经典面试问题“土生土长”，这些面试问题，也许你天天在想、经常在用，却可能从未真正搞懂过！所以，我们不仅提出问题，还将告诉你分析这些问题的方法，剥茧抽丝，帮你逐一挖掘每个问题背后的奥秘，并见招拆招，一一化解“面试无语”之困境，带你了解应聘者全面、真实的“原始地带”,帮你修炼洞穿人心的“面试问话术”。一问一答中尽显乾坤，一些看似简单的小问题背后，总可以看出人才的诸多“大问题”。只要你掌握了其中的要领，便可以“翻手为云，覆手为雨”，成为真正懂人、识人的伯乐！无论那些应聘者如何回答，如何矫饰和善辩，你都能够揭穿其伪饰和谎言，最终征服并俘获那些真正适合企业的人才。希望本书能助急于招到人才，却为“招聘关”而抓狂的你一臂之力，帮助你迅速掌握识别人才的实用技巧与方法，进而为企业快速找到最满意的人才。?一、不会发问就招不到“真人才”每个人都是人才，只要你有发现人才、识别人才的能力。成为知人善用的“伯乐”能够汇聚更多的精英才俊为己所用，想必是众多企业管理者的梦想。然而，在有了强烈的人才需求时，你却有可能发现自己身陷三种“囹圄”而苦不堪言：门可罗雀，恍若“冷宫”。招聘信息天天发，却一直招不到适合的人，甚至连来面试的人都少得可怜。望着公司冷清的门口，只能留下一声无奈的叹息。请君容易，送君难。风风火火地招进了新人，却很快又发现他并不合适，并非“意中人”，于是你接下来的时间绞尽脑汁，盘算着如何将其辞退。年年岁岁“岗”相似，岁岁年年人不同。一番周折后，终于挑着灯笼聘到了“人岗相适”的人才。可最终是“落花有意，流水无情”，这样的人才留不住，没多久便舍你而去。某公司因发展需要，决定招聘一名行政助理。在第一批求职者的简历中，A小姐凭借名牌大学MBA学历、留美背景、掌握多国语言等条件脱颖而出。行政部负责人并没有进行深入的研究，便直接安排其进行面试。面试时总经理一看到A，便马上被她娇好的容貌、优雅的气质吸引住。未等A开口说话，总经理就直接公布A的薪酬待遇和到岗日期。然而，A上班两天之后便没了踪影。她没有请假，公司也联系不到她本人，最终其亲属告知“她不想到公司上班了，以后都不会去了”。公司只得展开新一轮的招聘。在第二轮招聘中，行政部吸取了经验教训，筛选简历时格外关注应聘者的专业背景、工作经历等。B小姐凭借拥有高级文秘资格证书、两年外企行政经历进入了面试名单。这一次，总经理虽然没有马上拍板，但也只是简单问了B小姐的一些个人情况，并向其介绍了公司的状况之后便同意录取B。B如期上班，但是在上班一周之后，公司不得不辞退了她。因为行政部发现她根本没有做行政助理的经验。仔细盘问，才知道她的文秘资格证书是刚刚考过的，而两年的外企经历，也只是打字员兼英文翻译而已。公司不得不再次展开新一轮的招聘。一次次的简历筛选，一遍遍的面试，为了招进人才，负责招聘的人员搞得筋疲力尽，甚至几度抓狂，到头来却发现“竹篮打水一场空”。人才似乎成了镜中花、水中月。别的公司那里总是人才济济，而自己这边却是“人才急急”。面对规模庞大、应接不暇的求职队伍；面对五花八门、光怪陆离的个人简历，招聘人员备感眼花缭乱、头脑发晕，同时也会愁肠百结：千里马到底都藏在哪里？谁才是属于我的人才？古人曾说：“千里马常有，而伯乐却不常有。”在“人才为第一资源”的全球化人才竞争的时代，成为知人善用的“伯乐”更显得尤为重要。优秀的人才需要在第一时间内被快速发现和识别。无论是人力资源部经理，还是直接用人的部门领导，只要掌握了识别人才的方法，就能很快招到真正需要的员工。但假如不了解人才的一般标准，甚至不能分辨“真人才”与“假人才”，就只能发出“要招一个人怎么这么难”这样的感叹。招聘失败背后的“隐情”天天在招聘，天天在面试，天天在辞退，这是许多国内企业，尤其是中小企业管理者最常见，也最为头疼的问题。如果我们追击招聘失败的缘由，一般为以下四点：1.不知何为人才“要招就招最优秀的”，这是我们许多管理者在考虑用人时的心理常态。正如前面案例中的公司总经理，即使是招聘行政助理，也要求学历高、相貌好、口才棒、气质好、留过洋……然而，他们没有考虑过，对于那些集漂亮脸蛋、高雅气质、出众才华、极高学历于一身的人才来说，她们的“愿力”高吗？态度足够积极吗？会甘于接受“行政助理”这种端茶倒水、递送文件的职位吗？从一开始，这家公司的行政部门和总经理便没有明确“自己到底需要什么样的人”，也就是说在招聘需求分析上下的工夫不够。这是该公司招聘失败的首要原因。如果对人才分析不够，就会导致招聘需求取向错误，使得适合岗位的人才驻足门外，而不适合岗位的人才“来也匆匆，去也匆匆”。所以，我们强调，“优秀”并不是招聘人才的基准，企业发展真正需要的，是能力最为适合的、也愿意把工作做好的“合适”人才。森林里，猫头鹰开了一家动物职业介绍所。开张不久，就有动物登门了。第一位是青蛙，他说：“猫头鹰，我是歌唱演员，可观众们都说我的歌声太难听，请您帮帮忙，帮助我找一份合适的工作，好吗？”猫头鹰笑着说：“你的歌声不好听，可你是游泳的行家，你当游泳教练肯定行！”青蛙想想说：“对啊！我游泳棒极了，我就当一名游泳教练吧。”青蛙非常高兴地当上了游泳教练。第二位登门的是龙虾，龙虾急匆匆地说：“我是粮仓管理员，可在工作中，一不小心，我的大钳子就戳破了米袋，米就漏了出来。请您帮我找一份合适的工作吧！”猫头鹰笑着说：“你的大钳子像把剪刀，裁衣服倒挺合适，你可以当个好裁缝。”龙虾非常高兴地当了一名裁缝。一天一天过去了，猫头鹰帮助许多小动物找到了合适的工作：小狗当上了警察，小猴成了路灯管理员，大象开了浴室，蚯蚓是个合格的天气预报员，松鼠当上了粮仓管理员……这就是我们常说的“人岗相适”。只有适合岗位能力素质要求的人，才能在岗位上发挥最大的效用。比如招聘清洁部的员工，无需华丽的学历包装，无需美丽的外貌，只要勤劳能干，不怕脏、不怕累，力求为他人创造一个清新舒适的环境，他就是我们需要的人才。2.把“面试会”当“相面会”在一些管理者的眼里，招聘不就是发招聘广告、看简历吗？至于面试，就是把应聘者本人和简历对照一下，看看长相是否周正就可以了。有了这种只看不问的想法，面试也就成了“见面会”、“相面会”，而对于应聘者个人信息的真实性、“肚子里是否有货”则全不过问。3.想问却又口难开在面试中，有些管理者也想通过面谈提问，了解应聘者求职简历以外的一些情况，可想问又不知从何问起。于是面试成了应聘者的“脱口秀”。应聘者不停地介绍自己，面试官则一言不发，至多就是问问“你多大了”、“你住在哪”、“你来能干什么”等简单问题后，就草草了事。在尴尬中开始面试，短暂的交流后，又在尴尬中匆匆收场。这是最为常见的“走马观花”式的面试情景。4.问了也不明白招聘失败还有一个原因，就是虽然也对应聘者进行了面试提问，但问得却不明不白。我们有些管理者很善于控制和调节面试现场的气氛，面试开始不久就能和应聘者打成一片，气氛轻松愉快，简直是无话不问、无题不谈，可面试结束后才发现，自己漫无目的地发问纯属浪费时间。比如：为什么要问这些问题？应聘者对这些问题的回答反映了什么？还有哪些问题需要进一步跟进？自己都是一头雾水。这样的面试费时费力却毫无意义。这时你才发现，能够巧妙地运用相关问题识别出真正的人才，才是管理者成功招聘的关键。第二章面试问话助你快速识人（1）既然有了应聘者的简历，为什么还要再花大量的时间去问很多问题？这是我们每一个管理者必须首先想清楚的问题。言为心声，问话识人最轻松一般来说，在识别人才方面，常用的方法有观察识别、面试提问、素质测试（生理测评、心理测评、知识测评）、情景模拟以及非正式场合识别等。“听其言量其心志，观其行测其力，析其作辨其才华，闻其誉察其品格”，这是曾国藩的识人之道。但最常用的，也比较简捷有效的识人途径，就是面试谈话。常言道，言为心声。管理者与应聘者直接交谈，不仅可以了解应聘者的语言表达能力、逻辑思维能力、知识、见识以及智力水平，更可以认识他的个性、工作动机、个人愿望、工作态度等。刘邦和项羽都曾见到秦始皇威风凛凛地巡行的情形，他们各说了一句话。刘邦说：“嗟乎!大丈夫当如此也!”项羽则说：“彼可取而代之也!”对于两个当时未成名的人来说，这两句话表现出他们都有称王称霸的雄心，却又表现出截然不同的两种性格：刘邦贪婪多欲，项羽强悍爽直。短短一句话，把刘、项二人的志向与个性表露得清清楚楚、明明白白。世界商业领袖杰克?韦尔奇在他20年的任期内，将通用电气集团带入了辉煌。他曾把自己的成功之道归结为十条，其中首要一条就是“投资于人”。他每天与员工们一起工作、思考、辩论，无论是在休息时，在社交活动中，还是在公司的大大小小的会议上，他总能在与员工不经意的谈话交流中，便看清这些员工的性情与学识。员工与他的每一次晤面，经历的都是一次面试，一次考核，而这种考评是随时随地的。韦尔奇通过与员工一次次的交流谈话，识别提拔了一大批人才。通用电气集团75%的人才都是在这种谈话式的考核中识别、选拔、激励和培育出来的。有人说，全世界的顶级管理者都在做两件重要事情：一是寻找合适的人才；二是做战略决策。数一数二的战略，绝对要靠优秀且适合的人才去推进。管理者如果已经深知这个道理，还会选择当一个只看简历和相貌，而不谈话、发问的面试官吗？你需要修炼的“面试问话术”对于企业来说，面试不是“选秀”，而是需要面试官通过向应聘者问话来快速识别人才。那么，在面试中“问对问题”就成为“面试问话术”中最为关键的奇招。一般来说，面试官该提问应聘者哪些问题，应从下面三个方面考虑：1.全面性——全面考察求职者的能力素质面试官在面试时提问的目的就是要考察求职者的能力和素质。无论问题是什么，提问的方式如何，最终面试官希望了解的就是求职者是否具备岗位需要的教育背景、专业技能、工作经验及职业素养(见下图)。通过问话了解应聘者是否具有相应的能力和素质一般来说，选择人才的标准需要参照以下几个方面：（1）教育背景。教育背景反映一个人通过学习所知道的信息，如专业知识、技术知识或商业知识等。文凭、学历或培训经历在很大程度上反映一个人的知识积累程度和智力水平。（2）专业技能。指为了顺利完成自己的工作所需要掌握的能力，如销售管理中的市场反应能力、渠道管理能力；财务工作中的报表分析能力、成本管理能力；公关工作中的口语表达能力、观察能力；网络管理中的网络架构、系统维护能力等。这是胜任工作的专业技能。（3）工作经验。工作经验反映应聘者以往的经历和反复训练所掌握的信息和必要的能力。工作经验往往决定绩效，招聘此类人员可减少培训成本。（4）职业素养。职业素养则指组织对员工个人素质方面的要求，如能够与同事和谐相处、工作热情、敬业、诚实、正直等。职业素养也影响着绩效，很大程度上决定人的态度和表现。教育背景、学历证书、工作经验、专业技能……这些信息通常都会在简历中有体现，但是管理者不能忽略的是，个人简历无论设计多么完美，也不可能反映应聘者的全部面貌。而且有些内容是